In memoriam Netscape

Michael Cusumano en David Yoffie waren niets te vroeg met hun geschiedschrijving over Netscape. Twee weken nadat “Competing on Internet Time” op de markt kwam, werd hun onderwerp overgenomen door de grootste on line-dienst ter wereld, AOL. Het einde van een “tijdperk” van vier en een half jaar.

Het Internet is een hondenleven. Alles gaat er zeven keer sneller. Het is een grapje dat de auteurs van ” Competing on Internet Time” aanhalen. De twee Amerikaanse professoren, Michael Cusumano van de MITSloan School of Management en David Yoffie van Harvard Business School, onderzochten de impact die de fascinerende mogelijkheden van het Internet kunnen hebben op het creëren en bemeesteren van een bedrijf. Hun gevallenstudie nam, met instemming van het management, Netscape Communications Corporation als voorwerp en de studie zal in elk geval softwareontwikkelaars en al wie in snel innoverende en hightechmarkten verkeert interesseren. De auteurs proberen bovendien een aantal ” do’s and don’ts” – zeg maar managementadviezen – uit hun case te distilleren. En en passant zetten ze vier jaar softwaregeschiedenis in perspectief.

Eén van de toplui van Netscape noemde het boek ” tough, but fair” (hard maar billijk). Maar de studie legt zo goed de fouten van Netscape bloot, dat Microsoft probeerde om de confidentiële interviews van de professoren als bewijsmateriaal in het antitrustproces te gebruiken. Onder het motto: Netscape heeft zichzelf in nesten gewerkt, wij hebben daar niets mee te maken. Begin oktober besloot de rechtbank dat er geen gegronde reden was om Microsoft de banden met de interviews te laten beluisteren.

In de inleiding zeggen Cusumano en Yoffie dat ze bijna anderhalf jaar geleden aan Netscape-baas Jim Barksdale vroegen, waarom zou Netscape nog bestaan als we dit boek af hebben? Barksdale antwoordde, samengevat: omdat Netscape er sneller dan zijn concurrenten in geslaagd is bekend te geraken. “De meeste firma’s verdwijnen omdat ze niet ten dans worden uitgenodigd. Ze geraken niet binnen om te verkopen.”

In de maand dat de professoren hun boek afwerkten, op 16 september 1998, tekenden Netscape en America Online de vertrouwelijkheidsovereenkomst die tot de overname leidde.

Wat voorafging

Netscape Communications startte in 1994 als een sprookje nadat miljardair Jim Clark, stichter van Silicon Graphics, uit nieuwsgierigheid een e-mail had gestuurd naar Marc Andreessen, één van de leidende ontwikkelaars van de Mosaic-browser. Mosaic was in die tijd de meest populaire browser op het toen nog prille Internet en werd grotendeels door studenten aan het National Center for Supercomputing Applications ( NCSA), aan de Universiteit van Illinois, ontwikkeld. Clark en Andreessen dachten voor hun eerste project aan interactieve televisie, de hype van de dag, maar kozen na een paar maanden voor de meer realistische mogelijkheden van het World Wide Web, het Internet zoals we dat nu kennen. Het bedrijf van Clark (toen 49 j.) en Andreessen (toen 22 j.) zou een commerciële concurrent voor de Mosaic-browser ontwikkelen, die een universele interface zou worden voor de genetwerkte mens.

De twee, getuigen Cusumano en Yoffie, hadden een heel duidelijke kijk op hoe dat bedrijf zou groeien. Alomtegenwoordigheid werd de kern van Netscapes strategie. De browser moest overal zijn. Marktaandeel was cruciaal. “Wie het volume binnenhaalt, wint. Zo simpel is het,” vertelde Marc Andreessen aan de professoren. Daarom was het zo essentieel dat de browser op industriestandaarden werd gebaseerd. Andreessen zag in wat een universeel netwerk betekent: “Alles zal onderling verbonden zijn. In zo’n wereld zal alles wat niet met al het andere praat, sneuvelen.” Netscape was niet de eerste met de ambitie om alomtegenwoordig te zijn. Microsoft had die ook. Maar Microsoft had voor particuliere normen gekozen, niet voor sectorale standaarden.

Jim Clark, die twee maanden vroeger als voorzitter was weggegaan bij Silicon Graphics (de ooit heel succesvolle maker van de werkstations waarop de animaties van de film Jurassic Park werden gerealiseerd), pakte de zaken meteen grondig aan. Eén van de dingen die Netscape meteen goed deed, vertellen Cusumano en Yoffie, is het installeren van een ervaren management en van beleidsstructuren die op een sterke groei waren afgestemd (in het voorbijgaan geven de auteurs grif toe dat dezelfde aanpak starters met een minder succesvol product vaak de das omdoet). De gemiddelde leeftijd bij Netscape was een verbazende 37 jaar in een wereld waarin twintigers oud kunnen zijn. Ervaring was de sleutel bij Netscape, ook technologisch. Ethiek was niet meteen de eerste zorg. Het jonge Netscape huurde nagenoeg het volledige Mosaic-team van de Universiteit van Illinois weg (de universiteit dwong Netscape later zijn naam, die oorspronkelijk Mosaic Communications was, te veranderen). Daardoor kon Netscape in zes maanden tijd, december 1994, zijn eerste browser introduceren. Tegelijk, slim genoeg, bracht het ook een “server” uit, een systeem dat de informatie en diensten kon leveren die met de browser konden worden opgevraagd.

Het intranet – 1996

Het Netscape-management was niet helderziende, zou herhaaldelijk nog blijken. De consumentenvraag in 1995 ontwikkelde zich te langzaam, maar Netscape ontdekte een nieuwe markt toen een Zwitserse bank al in januari 1995 een grote bestelling plaatste: bedrijven zagen in de Internet-standaarden een geschikt vehikel voor hun interne communicatie. Het zogenaamde “intranet”-concept was geboren.

Netscape was daarop niet voorbereid, zeggen Cusumano en Yoffie. Het woord e-mail, laat staan “groupware”, stond niet in het business plan. Maar zeven maanden later nam Netscape het groupwarebedrijf Collabra over, een alternatief voor het toen nog ongecontesteerde Lotus Notes en één van de reeks acquisities waarmee Netscape bij tijd en wijle zijn eigen ontwikkelingen zou aanvullen. Begin 1996 propageerde Marc Andreessen het intranet als de nieuwe markt voor Netscape. In oktober was Netscape klaar met een eigen geïntegreerd client-serveraanbod: de nieuwe Communicator-client, die allerlei communicatiefeatures voor bedrijven bood en het SuiteSpot-servergamma, waarop die Communicator was toegespitst. Maar de distributie van die systemen bleef een zwak punt.

De oriëntatie naar het bedrijfsleven

werd in niet geringe mate geholpen door Microsofts aankondiging, op 7 december 1995, dat het zich met al zijn macht op het Internet zou toeleggen. Minder dan een jaar nadien, in augustus 1996, begon Microsoft de derde versie van zijn Internet Explorer te leveren. Essentieel had het daarmee zijn technologische achterstand op Netscape goedgemaakt. Dat de browser – in tegenstelling tot die van Netscape – zelfs voor bedrijven gratis was, zou spoedig op de Internet-kampioen beginnen wegen. In dezelfde maand dat Internet Explorer 3.0 uitkwam, stuurde Netscape een brief naar de Amerikaanse justitie om zich over het anticompetitieve gedrag van Microsoft te beklagen.

Het extranet – 1997

Spoedig kondigde Netscape een nieuwe oriëntatie aan: het “extranet”. Bedrijven zouden hun intranets met elkaar gaan verbinden en hun toepassingen en bedrijfsprocessen met elkaar integreren. De onderlinge elektronische handel zou een boom kennen. Spijtig genoeg had Netscape zijn ontwikkelingen op dat gebied in april 1996 verkocht aan een joint venture met GE Information Services om zich beter op het intranet toe te leggen. In 1995 had de consument immers lauw op de idee van Internet-handel gereageerd. Maar geen probleem, toen Netscape besloot dat business-to-business e-handel de toekomst was, kocht het, in november 1997, het belang van GE in de joint venture Actra Business Systems terug. En het nam het jonge Kiva Software over om een server te hebben die performant genoeg was om e-handelstoepassingen te ondersteunen.

Terug naar het Internet – 1998

Van Internet naar intranet naar extranet: drie fundamentele koerswijzigingen in evenveel jaar. In 1998 kwamen er nog twee bovenop: in januari maakte Netscape zijn betalende browser niet alleen gratis, maar gaf het ook nog de broncode van zijn Communicator vrij, in een poging om de werkkracht van ‘s werelds “hobby-“programmeurs te mobiliseren. En in maart zei Netscape dat het zijn home page als portaal wou gaan exploiteren (voor de portalenbusiness, zie Trends, 19 november 1998, blz. 112) – hoewel Jim Barksdale dat in een interview met de auteurs acht maanden voordien nog woordelijk had ontkend. “Grootschalige levering van Internet-diensten aan miljoenen klanten,” werd de nieuwe missie van Netscape, verklaarde Marc Andreessen. De servers en e-commercetoepassingen bleven strategisch belangrijk, maar de browser werd naar Mozilla.org, de open organisatie van programmeurs, weliswaar bemand met Netscape-personeel, afgeschoven. (Mozilla is de werknaam van de eerste Netscape browser, een samentrekking van “Mozaic-killing” en uiteraard een jongensachtige referentie naar het cartoon-monster Godzilla.)

De twee beslissingen waren onderling verbonden. Door zijn browser opnieuw weg te geven, wist Netscape de terugval in zijn browsermarktaandeel – tot bijna 50% – te stoppen. Maar het gat in inkomsten moest worden gevuld, waardoor Netscape plotseling belangstelling kreeg voor een aspect van zijn business dat het al die tijd had verwaarloosd: zijn webstek. Die site was heel winstgevend, verklaarde general manager Mike Homer van de Netcenter division: “In 1997 boekten we daarmee 108 miljoen dollar ( nvdr – 3,79 miljard frank) aan inkomsten, met een nettowinstmarge van meer dan 50%.” De site van Netscape is één van de drukst bezochte op het Net, omdat Netscape-browsers worden geleverd met de webstek van Netscape als startpagina, waardoor iedereen die op het Internet inlogt automatisch deze site aanroept (tenzij hij de instellingen wijzigt). Dat de winstmarge zo hoog was, kwam ook gewoon omdat Netscape heel weinig investeerde in zijn site. Volgens de professoren werkten er amper 40 mensen in 1997 (180 in 1998), vergeleken met “meer dan 400” bij Yahoo! of Excite.

Cusumano en Yoffie

trekken een aantal lessen uit de strategie van Netscape en zijn gevecht met Microsoft. Zij spreken over de “judostrategie” van Netscape, met adviezen als:

Beweeg u snel naar nieuwe producten en markten. Netscape wist een open confrontatie met Microsoft te ontlopen door zijn zwaartepunt telkens te verschuiven naar markten en producten waar Microsoft een achterstand had. Intranets bijvoorbeeld, waar typisch verschillende computersystemen met mekaar moeten communiceren, vormden een dankbare omgeving voor Netscape, dat zijn producten systematisch voor alle platformen uitbracht ( Windows, Macintosh, Unix). Via acquisities kocht het, net zoals Microsoft, management en technologie in om sneller te evolueren. Netscape werkte met parallelle teams aan softwareproducten (voor de twee volgende versies tegelijk) en probeerde herbruikbare componenten te creëren (iets waarin Microsoft veel beter bleek). De testduur werd belangrijk verkort door het grote publiek als tester in te schakelen. Lokmiddel hierbij was het gratis beschikbaar stellen van bijna-afgewerkte browserversies, een goedkope en innovatieve strategie in commerciële software. De pers speelde, als gratis reclamemedium, een cruciale rol bij het winnen van naambekendheid.

Wees soepel in strategie en uitvoering. Was Netscape handig in zijn strategie, Microsoft was meesterlijk, vinden Cusumano en Yoffie (Cusumano publiceerde in 1995 al een studie over Microsoft, Microsoft Secrets) . “Het management van Microsoft erkende ( nvdr – in 1995, toen Netscape ruim 80% van de browsermarkt had) dat het te laat was om eigen standaarden te introduceren voor het Internet. In plaats daarvan besloot Microsoft-topman Bill Gates de Internet-protocols en Netscape-technologieën “te omarmen en uit te breiden”,” heet het. Microsoft bleef ook een langetermijnaanpak combineren met snelle productvernieuwing, wat tot uiting kwam in de ontwikkeling van modulaire componenten (Netscape had tussen 1994 en 1996 vooral snel producten uitgebracht, maar de funderingen waren niet altijd even stabiel).

Gebruik alle hefbomen die je kan krijgen. Netscape wist te profiteren van de dominantie van Microsoft door te wedden op open standaarden (die het weliswaar handig uitbreidde en verbeterde met de bedoeling zijn klanten in te sluiten). Netscape profiteerde aanvankelijk ook sterk van het feit dat het zijn programma’s zowel op Unix, Windows als Macintosh uitbracht. Wie zich niet op Microsoft wou vastpinnen, kwam automatisch bij Netscape terecht. Partnerships met Microsoft-tegenstanders waren vanzelfsprekend. Het boek bevat echter ook verbazende voorbeelden over de arrogantie en achteloosheid waarmee Netscape potentiële partners, zoals Macromedia, behandelde. En de multi-platformontwikkelingsstrategie bracht extra complexiteit en werk mee, wat Netscape zich eigenlijk moeilijk kon permitteren.

Microsoft speelde zijn gewicht uit door zijn browser gratis weg te geven, een zet die Netscape twee jaar lang besluiteloos liet.

Wees niet te gulzig

De twee professoren geven ook hun richtingen aan om vergissingen te voorkomen.

Laat uw strategie niet afhangen van de revolutie “morgen”. Chief executive officer (CEO) Jim Barksdale van Netscape was geen techneut en moest zich voor belangrijke technologische keuzes verlaten op het oordeel van anderen en vooral dan van de briljante, maar ook zeer jonge Marc Andreessen. Netscape liep soms te ver vooruit op zijn klanten en werkte in de eerste drie jaren aan te veel producten. Marc Andreessen zag in het nog groene Java een middel om zijn producten sneller voor de verschillende platformen tegelijk te ontwikkelen en liet Netscape daarom een eigen Java Virtual Machine en eigen Java-toolsets ontwikkelen, die het achteraf moest opgeven. De uitstap in Java was één van de redenen waarom de fameuze Communicator-browser – de browser die gericht was op bedrijfscliënteel – vertraging opliep. Netscape schrapte ook een Communicator 6.0, die geheel in Java zou zijn geschreven.

Maak de marktleider niet boos. Dat Jim Clark en Marc Andreessen al vroeg schreeuwden dat de browser Windows zou gaan vervangen op elke pc, bracht Netscape wel veel aanhang in het anti-Microsoft kamp, maar maakte Microsoft er niet hulpvaardiger op. De onopvallende manier waarop Microsoft en Intel in het verleden zelf hun technologie als een “Trojaans paard” in de informatica hebben binnengesmokkeld, lijkt de professoren een veel lucratievere strategie.

Wees niet te gulzig. Netscape was te zeer bekommerd om Wall Street en wou overal (veel) geld binnenrijven, ook uit zijn partnerships, ten koste van de overleving op lange termijn.

Al deze strategiewijzigingen

zorgden ervoor dat Netscape slag moest leveren op drie fronten, noteren Cusumano en Yoffie: servers, browsers en portalen. Hun hypothese: Netscape verliest de eerste strijd, speelt quitte in de tweede en heeft heel onzekere kansen in de derde.

“Wij geloven dat Netscape en Microsoft zullen doorgaan met concurreren en leven op Internet-tijd voor de voorzienbare toekomst,” schrijven Cusumano en Yoffie in hun besluit.

Dat is dus anders gelopen. Op de dag dat de (vrijwel zekere) overname werd bekendgemaakt, publiceerde Netscape, bijna als een voetnoot, zijn resultaten voor zijn boekjaar 1998. Netscape verloor 51,4 miljoen dollar (1,8 miljard frank) netto over een omzet van 447,8 miljoen dollar (15,72 miljard frank). Ook na de overname blijft het bedrijf als een entiteit bestaan. Jim Barksdale, die de professoren zijn voorliefde voor consensus verwijten, vertrekt als chief executive officer.

Michael A. Cusumano en David B. Yoffie, “Competing on Internet Time. Lessons from Netscape and Its Battle with Microsoft”, The Free Press, 1998, 26 dollar.

Michael Cusumano was eerder al co-auteur van een studie over Microsoft, “Microsoft Secrets”.

BRUNO LEIJNSE