“Ik heb me vergist in de timing, niet in de strategie”

Volgende week wordt Etienne Davignon op een academische zitting uitgebreid uitgewuifd door tal van nationale en internationale namen uit zijn gouden adressenboekje. Hoe kijkt de burggraaf-diplomaat-manager vandaag naar het ondernemerschap in België, Europa, de globalisering en Afrika?

Het Warandepark ligt middenin de strategische driehoek van de Belgische machtscenakels: het koninklijk paleis, het parlement en – sinds Carlo De Benedetti langskwam in mindere mate – de Generale Maatschappij, met iets verder aan de horizon de Caprice des Dieux van het Europees Parlement. Het is een uitzicht dat Etienne Davignon nog voor onbepaalde tijd zal behouden. Zijn nationale en internationale connecties brengen volgende week een eresaluut aan de diplomaat, manager en lobbyist, maar écht uitrusten zal hij niet doen. Zakengesprekken, -lunches en -reizen volgen elkaar in ijltempo op, en een tiental mandaten in Belgische bedrijven, acht in Europese concerns en twee in Amerikaanse ondernemingen vullen zijn agenda voor de komende jaren.

Op de dag van onze afspraak is een gesprek op Buitenlandse Zaken – in het vooruitzicht van het Belgische voorzitterschap van de Europese Unie – langer uitgelopen, en meteen daarna moet Davignon naar een raad van bestuur van de Franse aluminiumgroep Péchiney. Resultaat: de eerste helft van ons gesprek gebeurt in de Thalys naar Parijs; het tweede deel tijdens een telefoongesprek met Davignon in New York.

Op zijn achtenzestigste houdt Etienne Davignon het ritme erin. Vóór het gesprek met Trends was hij twee dagen in Congo om de Miba-diamantmijn van Union Minière uit de problemen te halen; men hoopt dat Joseph Kabila eindelijk bijsturingen mogelijk maakt. Vervolgens trok hij naar Zweden, waar dit jaar de Bilderberg-conferentie plaatsvond. Davignon is voorzitter van deze ‘super- Davos-ontmoeting’, de jaarlijkse informele top van een selecte internationale bovenlaag van politici en zakenlui, die er discreet over wereldproblemen debatteren. Dit jaar stonden naast de euro en de uitbreiding van de Europese Unie vooral gekke koeien en mond- en klauwzeer op het menu. Maar aan memoires denkt hij niet: “Dat is toch alleen maar egotripperij. Bovendien ben ik er te lui voor.”

TRENDS. Welke scharniermomenten uit de drie periodes van uw carrière zullen u bijblijven?

ETIENNE DAVIGNON. “Als je als jonge diplomaat op Buitenlandse Zaken gekneed wordt door een persoonlijkheid als Paul-Henri Spaak, draag je dat voor de rest van je leven mee. Stanleystad was ook een cruciaal moment: de beslissing om in 1964 para’s te droppen om in Congo landgenoten te bevrijden. Als Europees commissaris voor Industrie, Energie en Wetenschappen was de herstructurering van de staalsector een keerpunt. Er was in elk van de lidstaten een enorme druk om het staal opnieuw te nationaliseren. Dat zou een dramatisch precedent voor meer protectionisme zijn geweest. We hebben dat gelukkig afgewend. En wat de Generale Maatschappij betreft: kijk naar de cijfers van Fortis, Tractebel, Union Minière. Dát is wat telt. We hebben van de Generale een modern winstgevend bedrijf met een Europese dimensie gemaakt.”

Maar het is Parijs dat aan de touwtjes trekt. Gérard Mestrallet van Suez volgt u op aan het hoofd van de Generale.

DAVIGNON. “Ach, in Europa is de verankeringsdiscussie achterhaald. Ik begrijp die gevoeligheden wel. Voor de Vlamingen was de Generale het symbool van de Franstalige Brusselse arrogantie.”

Het was meer dan het negeren van Vlaams talent in het topmanagement. De Generale was ook een reus op lemen voeten.

DAVIGNON. “Dat besefte ik toen ik er begin 1987 binnenstapte, maar niet scherp genoeg. Achteraf gezien heb ik een verkeerde inschatting gemaakt over de tijd die we nog hadden. Men bleef de noodzakelijke ingrepen en koerswijzigingen, waarover in het directiecomité nochtans een consensus bestond, almaar voor zich uitschuiven.”

Tot Carlo De Benedetti in januari 1988 dreigde de hele winkel in te pikken.

DAVIGNON. “Zelfs nadat de heftige beursschommelingen tussen mei en augustus 1987 een duidelijk teken waren dat er met de Generale iets stond te gebeuren, bleef men doen alsof er niets aan de hand was. Ik zou daarom in oktober 1987 opgestapt zijn als gouverneur René Lamy me niet had overtuigd dat er knopen doorgehakt zouden worden. Maar men bleef dralen en plotseling stond De Benedetti daar. Men moet evenwel ook toegeven dat het in 1987 niet zo duidelijk was dat een Europese dimensie in een globaliserende wereldeconomie onafwendbaar zou zijn en zelfs broodnodig werd.”

Met hetzelfde instrumentarium heeft de holding van Albert Frère het verder gebracht dan de Generale. Kijk maar naar de alliantie met de Duitse uitgeversgroep Bertelsmann.

DAVIGNON. “De strategie van de Generale en van Group Brussel-Lambert (GBL) zijn niet vergelijkbaar. GBL nam duidelijk de financiële optie: kopen, hergroeperen en verkopen, of het permanent omgooien van hun portefeuille. Bij de Generale zat het structureel fout. Er waren te veel bedrijfsactiviteiten tegelijk en er was de voortdurende verlamming om daarin een selectie te maken: wat stoot je af, en wat laat je op een Europese schaal doorgroeien? We moesten af van kleine passieve participaties. De Benedetti had begrepen dat de som van de onderdelen meer waard was dan de holding. We konden ons, nadat we hem afgewimpeld hadden en na de nodige stroomlijning, opgewerkt hebben tot een Europese speler. Maar dat is louter theoretisch. We hebben die Europese strategie uiteindelijk gerealiseerd met het aandeelhouderschap van het Franse Suez. Suez heeft die strategie helpen waarmaken, maar de ideeën kwamen uit Brussel, niet uit Parijs. Van de activa van Suez uit 1988 blijft vandaag niets meer over, terwijl de beste stukken van de Generale opengebloeid zijn.”

Met een Frans aandeelhouderschap, geen Belgisch.

DAVIGNON. “De Belgische regering had in januari 1988 de kans om de Generale Maatschappij in Belgische handen te houden. Suez aasde immers niet op de meerderheid. Het zocht een partner om tot een constructie te komen waarin de Generale als een aparte entiteit kon blijven bestaan. We hebben tevergeefs naar 15% gezocht. André Leysen had afgehaakt. Ook de Nationale Investeringsmaatschappij (NIM) en de ASLK, al zou dat geen slechte zaak geweest zijn voor de Belgische schatkist. Maar Jean-Luc Dehaene had het te druk met de vorming van een regering. Met 40% op de beurs, 30% in handen van Suez en 30% Belgische verankering rond AG zou de Generale nochtans nooit een filiaal van Suez geworden zijn. We hebben die kans laten voorbijgaan, en zo werd het onvermijdelijk dat Suez helemaal toehapte.”

Niet iedereen was ervan overtuigd dat Brussel voor de bedrijven uit de groep de strategie kon blijven bepalen, met financiële garanties op lange termijn. Cementgroep CBR niet, en ook Philippe Bodson, toen bij nutsgroep Tractebel, niet.

DAVIGNON. “Ik blijf erbij: of de Generale Maatschappij Belgisch was gebleven of niet, het zou inhoudelijk niet anders gelopen zijn. We hebben onder Suez verkocht wat verkocht moest worden. De strategie was goed, alleen de timing was te laat. En ik geef toe dat ik me daarvan te laat bewust ben geweest. Dat was een vergissing. Al vóór de komst van De Benedetti wisten we wat er moest gebeuren, maar we beseften niet hoe hoogdringend het wel was.

“In de Benelux stond CBR stevig, in Europa niet. We hadden de centen niet om voor CBR op acquisitie te gaan, en de beurs was in die periode niet aantrekkelijk genoeg. Welnu, de combinatie CBR- Heidelberger Zement is vandaag een van de sterkste in Europa, terwijl de activiteit in België niets heeft ingeboet. Je kunt kritiek hebben vanuit een nationalistisch standpunt, maar zelfs in de meeste Franse bedrijven met een internationale dimensie is de meerderheid niet langer van Franse origine.

“Internationaal kapitaal vloeit naar waar het best wordt geoogst, en door de invoering van de euro zal die trend sterker worden. Er zullen ook meer Europese managers moeten komen. Het management van bedrijven die meetellen, wordt internationaal. Ook bij Tractebel zien we die evolutie. Er komen Latijns-Amerikanen en Aziaten in het bestuur, omdat talent tot op het hoogste niveau moet kunnen doorgroeien. De nationaliteit van een onderneming of van haar mensen speelt geen rol meer. Een gecentraliseerd management is niet langer van deze tijd. Tractebel is de energiepoot van Suez en wordt als een gedecentraliseerd bedrijf geleid. Het zou krankzinnig zijn van Suez om het creatieve talent dat bij ons aanwezig is te fnuiken. Suez heeft er alle belang bij om Tractebel maximale kansen te geven. Ik betreur dat ik Philippe Bodson en Gérard Mestrallet niet bij elkaar heb kunnen houden. De enige vraag die telt, is of de bedrijven van de Generale het goed of zelfs beter doen dan gisteren.

“Het is jammer dat we, grotendeels door onze zelfgenoegzaamheid in de jaren tachtig, bij de Generale minder alert zijn geweest dan de Nederlanders, de Zweden of de Zwitsers. We hebben niet vroeg genoeg ingezien dat onze dimensie niet adequaat was voor een kwantumsprong naar de tweede en de derde etappe. In ons land is de financiële sector, Fortis, Dexia, als eerste actief die weg opgegaan. De overige sectoren ondergaan die evolutie passief. Niettemin stel ik vast dat de bijdrage van Belgische bedrijven in internationale concerns sterk gewaardeerd wordt. Maar we zijn de teugels kwijt en hebben de hergroepering niet geleid.”

Vervult het Vlaamse kapitaal zijn rol?

DAVIGNON. “De vernieuwing is uit Vlaanderen gekomen. Wat echter de rol van de Vlamingen in de Generale-saga betreft, die moet je niet theoretisch maar praktisch beoordelen. Mestrallet stond open voor een Vlaamse inbreng, zowel via de GIMV als via Vlaams privé-kapitaal. Maar we kregen de indruk dat de Vlamingen toen de Generale niet als een jackpot beschouwden en liever in eigen bedrijven investeerden. De keuze om Recticel eruit te pikken, was begrijpelijk en verstandig. Welk voordeel hadden Vlaamse financiers bij een kleine participatie in de moedermaatschappij waarin Suez de eerste viool speelde?”

Bij de pogingen om één grote Belgische bank te vormen, blokte u de Nederlanders van ING af, later deed u hetzelfde met ABN-Amro en Generale Bank. Nu horen we in kringen van UM dat u zich tegen NIB Capital verzette in haar gesprekken met Union Minière.

DAVIGNON. “We hadden een andere strategie en de feiten bewijzen dat we met Fortis gelijk hadden. En betreffende Union Minière zijn er inderdaad vorig jaar gesprekken geweest, eerst met de GIMV en vervolgens met NIB Capital. Karel Vinck, Thomas Leysen en ikzelf waren het er echter over eens dat de Nederlanders UM onderwaarderen. Los daarvan vind ik dat een beursgenoteerd bedrijf als UM geen behoefte heeft aan een nieuwe referentie-aandeelhouder. Ik ben er meer en meer van overtuigd dat beursgenoteerde bedrijven beter af zijn zonder. Omdat de spelregels voor het management ondubbelzinnig moeten zijn: wordt er verwacht dat ze verantwoording afleggen tegenover het bedrijf zélf, of tegenover analisten? In gemengde situaties met een referentie-aandeelhouder zit je voordurend met die spanning. Dat veroorzaakt onzekerheden, met als gevolg dat de meeste bedrijven dan op de beurs ondergewaardeerd worden. UM moet ervoor zorgen dat het aantrekkelijk is voor de belegger. De kwaliteit van het huidige management en van de strategie garanderen de nodige geloofwaardigheid.”

Intussen proberen twee Franstaligen uit het Belgische establishment Lernout & Hauspie te redden.

DAVIGNON. “Ondanks onze verschillende temperamenten hebben Philippe Bodson en ik jarenlang voortreffelijk samengewerkt. Lernout & Hauspie is een interessante case voor business-scholen, maar het is geen uitzondering: samen met het succes neemt de druk op het management toe, maar dat klampt zich vast aan de initiële strategie en dan volgen de fouten. Dat is klassiek. Succes leidt tot ongecontroleerde ontwikkelingen en daar beginnen de moeilijkheden. De technologie van L&H is goed, maar niet uitzonderlijk. De markt zal beslissen wat nog te redden valt.”

Over naar Europa. Bent u er helemaal gerust in dat de euro een operatie is die zal slagen?

DAVIGNON. “Absoluut. De Europese Centrale Bank heeft technisch gedaan wat nodig was. Wellicht was het een psychologische fout om zolang te wachten met de verspreiding van de eurobankbriefjes, maar de burger en de ondernemers zullen snel de voordelen ondervinden. En de competitiviteit van Europa zal verbeteren.”

De Britten zijn daar niet van overtuigd. Ze neigen zelfs meer en meer naar een groot Atlantisch blok onder Angelsaksers met de Verenigde Staten. En Frankrijk wijst nu hardop het Europese federalisme van Gerhard Schröder af.

DAVIGNON. “Dat Britse getalm is een louter binnenlands probleem. Ze hebben nog wat tijd nodig om daar uit te geraken. Ik zie ze in de tweede helft van 2002 wel opnieuw aankloppen, wanneer de euro zijn deugdelijkheid heeft bewezen. En in de discussie over een federaal model of een federatie van natiestaten gaat het om woorden, niet over de inhoud. De inhoud slaat op de manier waarop we Europa gaan managen, en wie tegenover wie politieke verantwoording aflegt. Klassieke concepten als federalisme en natiestaten zijn op de Europese constructie niet langer van toepassing. We moeten dat dus pragmatisch benaderen en ons niet vastrijden in verouderde begrippen. Sommige materies zullen geregeld worden door de verschillende regeringen samen, zoals in de ECB, andere door de Commissie. Een Verenigde Staten van Europa zal er nooit komen, maar een terugkeer naar de nationale soevereiniteit van dertig jaar geleden evenmin. Daarom mogen de meest dynamische lidstaten niet afgeremd worden. In die zin ben ik voor een kern-Europa, omdat er incentives moeten blijven bestaan voor degenen die vooruit willen. Hoewel je formeel toch nooit naar twee soorten EU-leden mag gaan.”

Het selecte clubje van de Bilderbergers stroomlijnt het gedachtegoed van de internationale zakenwereld volgens de zogenaamde Washington-consensus: meer vrije markt en doorgedreven globalisering. Dat turbokapitalisme strompelt in Oost-Azië, Rusland, Argentinië, Afrika.

DAVIGNON. “In de Bilderberg-groep lopen de Europeanen niet slaafs achter de Washington-consensus aan, wij hebben een eigen model. Ik verzet me wel tegen de neiging om alles wat verkeerd loopt zomaar toe te schrijven aan de globalisering. Dank zij meer open markten, meer competitie en het volgen van vaste regels is de wereldeconomie sedert de jaren zeventig flink gegroeid. Ontsporingen zijn in de eerste plaats het gevolg van verkeerde politieke beslissingen in landen waar economische liberalisering niet consequent samenvalt met democratisering.”

In het teken van een stabilisatieplan voor Congo bent u aangezocht om investeerders naar Congo te lokken. Politieke stabiliteit en juridische zekerheid zijn nog ver weg. Joseph Kabila is de nieuwe Mobutu van 1965. Die was ook veelbelovend, maar achteraf kwam u met Mobutu frontaal in botsing.

DAVIGNON. “We gunnen Joseph Kabila het voordeel van de twijfel. We mogen niet aan de zijkant blijven toekijken. Hij omringt zich met een nieuwe ploeg die in Congo structurele veranderingen probeert teweeg te brengen. Het zou echter fout zijn om onvoorwaardelijk met blanco cheques over de brug te komen.”

Wat deed u op 17 januari 1961? Volgens Congo-kenner Manu Ruys weet Davignon alles over de moord op Lumumba, ook over de rol van de haute finance.

DAVIGNON. (lacht) “Ik was toen in Brussel. Van augustus tot november 1960 was ik als jong diplomaat in Congo met een duidelijke opdracht van minister Spaak: een verzoening tot stand brengen tussen de centrale regering in Leopoldstad (Kinshasa) en de politici uit Katanga. Maar ook in de hoofdstad had Patrice Lumumba heel wat tegenstanders. En in Brussel liepen de beleidskeuzes snel uit elkaar. Zelfs de haute finance was verdeeld: de top van Union Minière was tegen onze verzoeningspogingen, maar ook bij UM in Katanga had je voor- en tegenstanders van een secessie. Ik heb allesbehalve een volledig of helder beeld van wat er werkelijk is gebeurd in de periode waarover de Lumumba-commissie zich buigt.”

Erik Bruyland