“Ik ben nooit gelukkig. Dat is iets wat me ‘s nachts wakker houdt”

Zijn carrière bij SAP leest als een succesverhaal. Leo Apotheker groeide op in Antwerpen en is vandaag de motor achter de verkooprecords van SAP. Nu werkt hij aan zijn grootste opdracht ooit.

Als een apostel reist Leo Apotheker de wereld rond om het nieuwe SAP te prediken. Tegen 2007 migreert de marktleider in bedrijfsbeheersoftware geleidelijk zijn hele productlijn naar een nieuwe technologie, NetWeaver. Die moet de software van SAP eenvoudiger installeerbaar maken en vlotter laten samenwerken met andere programma’s. Vijfhonderd kant-en-klare componenten moeten onafhankelijke ontwikkelaars overtuigen om eigen toepassingen in NetWeaver te schrijven en zo het bereik van SAP verbreden, vooral bij de KMO’s. Tegelijk probeert SAP klanten weg te lokken bij PeopleSoft en JD Edwards. “Ik haat het om te verliezen,” bekent Leo Apotheker. Want behalve evangelist is hij net zo goed de rentmeester die verzekert dat zijn franchises renderen.

Achttien jaar geleden zette hij de SAP-filialen in Frankrijk en België op. Hij ging er weg om een Europese softwaredistributeur naar de beurs te brengen, ECSoft. In 1995 accepteerde hij om terug te keren naar het kwakkelende SAP France. Zijn succes daar leidde tot Europese functies. En toen barstte de internetzeepbel, maar de verkoop in Europa hield stand. Daar kreeg Apotheker het krediet voor. Hij promoveerde tot wereldwijd verkoopverantwoordelijke, met een leger van 19.000 onder zich. Nog meer krediet krijgt hij voor de benoeming van Bill McDermott, die hij weghaalde bij concurrent Siebel. Sinds die de leiding heeft in de VS, wint SAP daar al elf kwartalen marktaandeel op zijn concurrenten.

Zijn favoriete managementboek? The Innovator’s Dilemma van Harvard-professor Clayton Christensen, over de vraag waarom marktleiders sneuvelen op het moment dat alles prima lijkt te gaan.

TRENDS. U bent van huis uit joods. Hoe heeft dat uw ontwikkeling en uw manier van zakendoen beïnvloed?

LEO APOTHEKER (SAP). “( lacht) Ik moet een mystificatie voor u uit de weg ruimen. Als jood ben je niet per definitie goed in zaken of hongerig naar geld.”

Ver van ons om dat te beweren.

APOTHEKER. “Alleen maar om duidelijk te zijn, oké ( lacht)? Misschien hebben twee dingen mij in mijn business geholpen. Eén – het is misschien een contradictie, maar joden zitten vol contradicties – een gezonde dosis scepticisme. Je moet altijd de vraag stellen: waarom? Heb je ooit de talmud gelezen? Je zal zien dat het een zeer sceptisch document is. Je stelt alles in vraag en je gaat door met vragen. Ik neem niets voor vanzelfsprekend aan, ik geloof niet in absolute waarheid. Ik heb het al moeilijk met relatieve waarheid. Ik moedig iedereen aan om een gezonde zelfkritiek aan te houden: don’t believe your own bullshit.

“En het tweede is: ik zou niet in staat zijn om te doen wat ik doe als ik niet het gevoel had dat ik werkelijk een positief effect heb op mensen rond mij. Dat is een van de pilaren van het judaïsme: je moet proberen een beetje goed te doen in deze wereld. Ik geloof werkelijk – en ik heb het de mensen van SAP Belgium daarnet nog gezegd – dat we een betere maatschappij creëren als we ons werk goed doen.”

U bent heel vaak van job veranderd in uw carrière: werknemer bij SAP en Swift, zelfstandig ondernemer, u zat in durfkapitaal, nu bent u topmanager. Wat vond u de interessantste rol?

APOTHEKER. “Om absoluut eerlijk met u te zijn: ik kan die vraag niet beantwoorden. Elk van die ervaringen had een aantal zeer positieve elementen en enkele negatieve. Je gaat vooruit door van die dingen te leren. Toen ik een business begon in 1992, waren mijn drie uitgangspunten allemaal verkeerd: dat de IBM-mainframe nog lang zou bestaan, dat de Europese economie zou blijven groeien – in 1992 kende ze de grootste recessie sinds de oorlog – en dat je heel makkelijk een dienstenonderneming met softwaredistributie kon combineren. Drie vergissingen. Dus je raapt jezelf op en je vraagt jezelf: wat was er fout? En je brengt dat in orde. Als je je mislukking niet accepteert, kan je nooit groeien. Dus ik heb erg genoten van elke baan die ik in mijn leven heb gedaan. De dag dat ik mij niet meer amuseer of vind dat ik niets meer bijbreng, stop ik onmiddellijk.”

Vandaag zijn grote maatschappijen, zoals Philips, zo druk bezig met herstructureren, besparen, delokaliseren, dat je je afvraagt of ze nog ergens een hart hebben. U woont in Parijs, maar u leidt een Duitse firma die in Walldorf is gevestigd. Is dat een teken van de tijd?

APOTHEKER. “Pff. We leven in de 21ste eeuw, de wereld is een netwerk, telecommunicatie is makkelijk en ik ben sowieso 150 tot 160 dagen van het jaar op reis. Het heeft niet echt belang waar ik fysiek ben. Trouwens, ik héb een kantoor in Duitsland. De echte vraag is: heeft een firma een nationaliteit? Ik denk van niet. Kijk naar de feiten. Bij SAP hebben we een beetje meer dan de helft van onze omzet in Europa. We draaien ongeveer 35 % in Noord- en Zuid-Amerika en de rest in Azië. Onze klanten zitten in tachtig landen. We hebben ruwweg 55 % van onze werknemers in Europa en de rest verspreid over de wereld. Zijn onze niet-Europese werknemers niet even goed als onze Europese? Ruwweg 40 % van onze aandeelhouders zit in Amerika. Zijn we dan een Amerikaanse firma? Neen, dat zijn we niet.

“Het enige faire antwoord dat ik u kan geven, is dat we een wereldwijde firma zijn. We doen niet aan offshoring of nearshoring of welke shoring dan ook, wij doen aan on- shoring. We desinvesteren niet om ergens anders te investeren, wij gaan door met hier te investeren én we investeren ook elders. Als je een succesvolle firma wilt zijn, moet je een wereldwijde firma zijn, je moet elke cultuur eerbiedigen, elk land waar je werkt, maar je moet dat niet meer zien in termen als: ben ik een Duitse, Belgische, Franse, Indiase of Amerikaanse firma? Dat is zinloos. Die hele notie van de nationaliteit van een firma is twintigste-eeuws of negentiende-eeuws denken.”

Intussen wordt wel steeds meer research uitbesteed aan Indiase en Chinese bedrijven.

APOTHEKER. “Het is geen probleem van kostprijs, het is een probleem van kwaliteit en aanlevering. De Indiërs en de Chinezen leveren samen tussen 700.000 en 800.000 inge-nieurs per jaar. En zeer goede. Wij in West-Europa niet. Dus zelfs al zou je bereid zijn om in West-Europa een hoop investeringen te doen in onderzoek en ontwikkeling, dan kan je niet eens de grondstoffen vinden. Dat is een treurig feit. En het is werkelijk een vraag van welke maatschappij je wilt. Ons onderwijs is gratis, zelfs de hogere opleidingen. Misschien moesten de politici dat onderwijs maar eens speciaal gratis maken in domeinen waar de maatschappij behoefte aan heeft en een beetje minder gratis in domeinen die de maatschappij niet nodig heeft in die kwantiteiten. We doen dat voor geneeskunde met een numerus clausus. Waarom zouden we niet hetzelfde doen in andere domeinen?”

U hebt dit met politici besproken. Wat was hun reactie?

APOTHEKER. “Dat gaat terug tot de vraag of je een Europese of een Duitse firma bent. Ik denk dat onze politici nog altijd denken in schema’s waarmee ze de jongste oorlog vochten en niet de volgende. Wat we nodig hebben in deze zaak is een politiek over heel Europa heen. Velen van ons zouden meer Europese integratie willen zien, meer Europese standaardisatie en harmonisering. Zo zouden we voldoende capaciteit kunnen ontwikkelen om ons competitief te maken. Het gaat niet over het wegnemen van sociale rechten, het gaat om het creëren van een hefboom voor capaciteit.”

U staat bekend als een ‘harde’ manager. Hoe oefent u leiderschap uit?

APOTHEKER. ” By walking the talk ( nvdr – door te doen wat ik zeg). Je kan geen dubbele standaarden hebben in leiderschap. Je moet de dingen die je zegt incarneren, je moet leiden door het voorbeeld te geven. En op de kernwaarden mag je nooit een compromis sluiten.”

Dat betekent?

APOTHEKER. “Bijvoorbeeld, ik stuur de firma op basis van integriteit, aansprakelijkheid ( accountability) en engagement ( commitment). Dat zijn onze kernwaarden. Als je wil dat je mensen dat begrijpen, moet je het voorbeeld geven. Je moet je aansprakelijkheid accepteren, de leiding nemen en volledig geëngageerd zijn. Het is geen compromis. Je kan dit niet gedeeltelijk doen. En per slot van rekening zijn er zekere beslissingen die niet democratisch genomen kunnen worden. Strategie is het werk van de leider. Dus jij zet de strategie uit. Dan probeer je te verzekeren dat iedereen ze begrijpt. Dan probeer je ervoor te zorgen dat er zoveel mogelijk aanhang en steun voor is. En dan decentraliseer je sommige van die beslissingen, zodat je mensen hun eigen dingen daarrond kunnen verwoorden. Maar je doet geen enquêtes over strategie.”

Wat houdt u vandaag het meest bezig in uw business?

APOTHEKER. “Wij beleven enkele van de grootste veranderingen uit ons 32-jarige bestaan. Technisch is het de overgang naar webservices ( nvdr – toepassingen die over firmagrenzen heen automatisch informatie uitwisselen). Maar als het alleen technologie was, zou het niet zo’n grote verandering zijn. Het is een enorme golf van standaardisatie, een heel nieuwe manier om technologie te gebruiken voor het goed van het bedrijfsleven. Alle elementen die je nodig hebt om er een succes van te maken – go to market, klantendienst, marketing, advies, het model van prijszetting – álles moet mee evolueren. En het zwaarste is nog dat je ook de instelling van je mensen moet veranderen. Met webservices moet je aanvaarden dat je in een open samenwerkingsmodel werkt. Als individu en als firma moet je je comfortzone verlaten. Je leeft niet meer in een beschermde wereld, je bent in een open omgeving. Je moet je engageren in samenwerkingsprocessen met iedereen daarbuiten. En dat vergt een hoop werk. Ik wil die veranderingen niet alleen kunnen bijhouden, ik wil in de spits staan.”

Veranderingen in de softwaremarkt gebeuren niet zozeer door de concurrentie, maar door nieuwe technologieën die de oude irrelevant maken. Wat ziet u op dat vlak aankomen?

APOTHEKER. “Ik denk niet dat ik met die stelling akkoord ga. Je ziet een enorme consolidatie in de software-industrie. Die wordt veroorzaakt door concurrentie. Een aanzienlijk deel van die consolidatie hebben wij zelf veroorzaakt, want de jongste twee jaar waren wij de enigen die op een betekenisvolle manier organisch zijn gegroeid. In elk kwartaal hebben we aanzienlijk aan marktaandeel gewonnen. En dat stuurt de consolidatie. Dus één: concurrentie leidt tot marktbewegingen zoals consolidatie. Twee: de webservices zorgen voor een geweldige golf van verandering. Want op hun beurt scheppen ze standaardisatie, elimineren ze proprietary-platformen ( nvdr – die eigen zijn aan één fabrikant) en dwingen ze tot belangrijke investeringen. Daarvoor heb je schaalgrootte nodig. Vervolgens zullen er, denk ik, firma’s ontstaan die intellectuele eigendom hebben en nieuwe manieren vinden om die te distribueren, nieuwe businessmodellen. Ik denk niet dat er een revolutionaire nieuwe technologie zal opduiken in de volgende drie à vier jaar. Maar er zullen mogelijk zeer verstorende businessmodellen verschijnen in de manier waarop software ter beschikking komt, verdeeld of ingebed wordt.”

Als u standaarden bedoelt, is dat dan zoals Oracle zichzelf een open platform noemt?

APOTHEKER. “( grinnikt) Dat is een leugen. De software-industrie heeft nooit echt standaarden geaccepteerd, noch standaarden die door industriecomités werden ontwikkeld, noch zelfs de-factostandaarden. De servicegeoriënteerde architectuur is de eerste keer dat u enige vorm van standaard – enige vorm van standaard – zult zien. En ik denk dat het een geweldig ding is, want we gaan grote hoeveelheden kosten wegsnijden uit het systeem en dat kan omgezet worden in een goed voor de gebruikers in het algemeen. Het betekent dat je je markt niet langer kan beschermen met proprietary-formaten.”

Standaarden hebben de neiging om de winstmarges fors naar beneden te halen.

APOTHEKER. “Mmmm. Ben ik niet zo zeker van. Als je zelf niet doorheen standaarden ontwikkelt, heb je gelijk. Maar als je zelf de standaarden gebruikt, haal je je eigen kosten al een klein beetje omlaag. En je drijft innovatie. Maar je drijft ook de business value. Eigenlijk geloof ik dat standaarden zeer goed zijn voor je winst. Je kan het voordeel van standaardisering delen tussen de klant en jezelf. Het is goed voor onze klanten, daarom is het goed voor ons.”

Hoe pakt u het eeuwige probleem van SAP aan: het imago van weinig transparant…

APOTHEKER. “( vult zuchtend aan)… Germaans, zeer ingewikkeld, zeer prijzig en u vergat nog de zeer dure consultants ( lacht). Wel, je kan dat alleen veranderen door de realiteit te veranderen. De implementatietijd van SAP is in vijf jaar tijd met een factor vijf verminderd. Je kan een volledig bedrijfsbeheersysteem installeren binnen honderd mandagen. We zijn een veel flexibeler firma dan voordien. We zijn met een revolutionaire architectuur voor de dag gekomen. We hebben ons volledige systeem opengesteld. Het is allemaal aan het gebeuren. Ik geloof werkelijk dat ons imago aan het veranderen is. We meten het kwartaal na kwartaal. Maar uw vraag is terecht, want je moet nooit tevreden zijn. We zijn al heel ver geraakt, maar we kunnen altijd nog meer vooruitgang maken. Dat is iets wat me ‘s nachts wakker houdt: ik ben nooit gelukkig met waar we staan, ik wil altijd dat we beter zijn.”

Bruno Leijnse

“Ik zeg altijd: don’t believe your own bullshit.”

“Zijn onze niet-Europese werknemers niet even goed als onze Europese?”

“Die hele notie van de nationaliteit van een firma is negentiende-eeuws denken.”