“Hou je hersenen lenig om te reageren op verrassingen”

Om maar meteen een open deur in te trappen: bedrijfs-leiders houden niet van verrassingen. Tenzij ze die zelf hebben georkestreerd. Maar onvoorziene omstandigheden zijn niet te vermijden en daarom kunt u maar beter uw improvisatietalent aanscherpen.

La Ferme de la Ramée (in de regio Namen) vormt het decor van een tweedaags seminarie van de Association pour le Progrès du Management (APM). Die businessclub is opgericht in Frankrijk en er zijn zowat overal in Europa en daarbuiten afdelingen ontstaan. De aangesloten Belgische bedrijfsleiders kregen al meteen een verrassing van formaat te verwerken toen ze vaststelden dat het seminarie op gang werd getrapt door een jazzorkest. De reacties waren verdeeld en hielden het midden tussen scepsis en vrolijke verbazing. Maar op het einde van het seminarie, dat in goede banen werd geleid door François Coudurier en Bertrand Robert, leken ze er toch wel waardevolle lessen uit te hebben getrokken.

TRENDS. Waarom leiden verrassingen doorgaans tot ineffectiviteit?

BERTRAND ROBERT. “Dat komt door de werking van onze hersenen. In een normale situatie is een welbepaald deel van onze hersenen actief, namelijk de hersenschors die ons in staat stelt logisch te denken. In onvoorziene omstandigheden of stresssituaties neemt het limbisch systeem het over. Dat systeem bestuurt onze automatismen. Ons overlevingsinstinct, zeg maar. En dat kan ons flink wat stommiteiten doen begaan. Vooral managers, die als taak hebben te besturen en te controleren, zijn het niet gewend daarmee om te gaan.”

Zijn er bepaalde sectoren waarin de kaderleden vaker voor verrassingen komen te staan?

ROBERT. “Absoluut. In sommige sectoren hebben de managers een hekel aan verrassingen. Denk maar aan bankiers, verzekeraars, weerkundigen… Je hebt ook managers die niet van verrassingen houden, maar wel hebben geleerd om ermee om te gaan. Daarbij denk ik aan berggidsen, kapiteins, artsen die naar rampgebieden worden uitgestuurd… En ten slotte heb je de managers die geoefend zijn om verrassingen het hoofd te bieden en ze goed weten in te schatten, zoals militairen en brandweerlui. Hoe het ook zij, we stellen vast dat wie zijn improvisatietalent aanscherpt, rustiger reageert op onvoorziene omstandigheden. Zo kunnen we die verrassingen zelfs in ons voordeel keren.”

Muziek is een van uw geliefkoosde thema’s in “het managen van het onvoorspelbare”. Waar ligt het verband?

ROBERT. “Muziek werd lang beschouwd als een geschenk van God en was onlosmakelijk daarmee verbonden. Ze was opgebouwd volgens perfecte regels en weerspiegelde de perfectie van de kosmos. Monte Verdi was de eerste die met muziek experimenteerde. Hij speelde met ongebruikelijke harmonische samenklanken om de menselijke passies beter bloot te leggen. Jazz is een genre waarmee we verder kunnen gaan in die logica. Het genre is niet gebaseerd op partituren en gaat dan ook in tegen alle gangbare normen. Jazzmuzikanten spelen geen noten maar leggen vooraf een reeks van twaalf akkoorden vast. Een van hen neemt vervolgens de leiding en bepaalt het tempo. De anderen volgen tot op het einde van de maat. Op dat moment laat hij iemand anders de leiding overnemen of zet hij zelf een nieuwe maat in. Het is een vrije omgeving die aan bepaalde beperkingen is gebonden, waar er meerdere leiders zijn en waar elk om beurten de leiding neemt.”

Kan datzelfde principe worden toegepast in de bedrijfswereld?

FRANÇOIS COUDURIER. “Deze analogie is niet bedoeld als pasklare oplossing voor schijnbaar evidente zaken. Ze laat wel toe dat we de juiste vragen stellen, ons bewust te worden van alledaagse zaken die we in onze positie, ons vak, onze situatie niet noodzakelijk onderkennen. Als je een jazzorkest observeert, zie je dat improvisatie leidt tot een zekere soepelheid, tot plezier en enthousiasme en, niet het minst, tot een dialoog. Die dialoog krijgt hoofdzakelijk vorm via gebaren en blikken die uitmonden in het samenspel. En dat is ook het doel van de manager. Hij moet de visie en het kader aanreiken en iedereen laten beslissen welke weg hij of zij zal volgen om het gemeenschappelijke doel te bereiken. Ik zeg niet dat een onderneming op een jazzorkest moet gaan lijken, wel dat improvisatie niet per definitie synoniem is met chaos. Integendeel zelfs.”

Hoe kunnen we het onvoorziene beter managen?

COUDURIER. “In de eerste plaats moet je de vaardigheden onder de knie hebben die de business vereist. Alleen als de jazzmuzikant zijn instrument tot in de perfectie beheerst, kan hij gaan improviseren en zich openstellen voor andere zaken. Vervolgens moeten we onze hersenen oefenen zodat ze soepel zijn. We moeten oog hebben voor alle signalen, hoe zwak ook, die ons omringen. Zo kunnen we meteen een andere weg inslaan als we dat nodig vinden en eventueel ook het tempo veranderen.”

Wie het onvoorspelbare wil managen, moet dat ook aan zijn medewerkers kunnen opleggen. Houdt dat geen risico in?

COUDURIER. “Natuurlijk wel. Maar een team dat is ingedommeld, is even gevaarlijk. Als je je medewerkers uit hun comfortzone haalt, kan dat een positieve uitwerking hebben, op voorwaarde dat het nut van de verandering correct wordt uitgelegd en de bedrijfscultuur toelaat fouten te maken.”

ROBERT. “In een onderneming of een markt gelden dezelfde regels als in de natuur of in een koppel: het verrassingselement is essentieel voor het voortbestaan van het systeem. En dan heb ik het niet noodzakelijk over ingrijpende veranderingen. Neem bijvoorbeeld de brandoefening in bedrijfsgebouwen. Dat is een wettelijke verplichting die iedereen hartsgrondig vervloekt. Waarom veranderen we de spelregels niet zodat de oefening pittiger en nuttiger wordt? Op de verzamelplaats kunnen we bijvoorbeeld de fictieve mededeling doen dat drie werknemers nog in het gebouw vastzitten. Dan moeten de collega’s een strategie bedenken om hen te redden.”

CAMILLE VAN VYVE

“We moeten oog hebben voor alle signalen die ons omringen. Zo kunnen we meteen een andere weg inslaan als we dat nodig vinden”