De opvolging in een familiebedrijf is een delicate zaak. De zonen vechten onderling om het hoogste zitje, de dochters willen niet meedoen, maar wel in de winsten delen. Trammelant alom. Daarom: acht tips voor een geweldloze opvolging.
Zeven op tien familiale ondernemingen zijn “onder geen enkele vorm” met een opvolgingsregeling bezig. Dat registreerde het KMO-Studiecentrum van de KU Brussel begin jaren negentig, na een bevraging bij duizend bedrijven. “Dat onderzoek werd tien jaar geleden uitgevoerd, maar ik verwacht dat de resultaten vandaag nog steeds dezelfde zijn,” zegt Rik Donckels, stichter en voorzitter van het KMO-Studiecentrum en professor aan de KU Brussel. Donckels is ook een medestichter van het in 1983 opgerichte Instituut voor het Familiebedrijf, dat familiale bedrijven begeleidt in hun zoektocht naar een goede opvolgingsregeling.
Slechts bij één op vijf van de bevraagde bedrijven – KMO’s met minder dan honderd werknemers, waarvan de overgrote meerderheid familiebedrijven – was de opvolger bekend op het moment dat de enquête werd gehouden. Nochtans was één op drie van de ondervraagden ouder dan vijftig, en zowat de helft 45 jaar of ouder. En een opvolging regelen vergt tijd.
In een familiebedrijf zijn de familie en de onderneming nauw met elkaar verbonden omdat de eigendom en de bedrijfsleiding in handen van één familie zijn. Maar de twee werelden willen ook wel eens botsen: strategische visies binnen families liggen niet steeds op één lijn.
Dat gespleten karakter van het familiebedrijf kan bijzonder scherp tot uiting komen naar aanleiding van de opvolging. “Je kan de opvolgingsregeling niet beperken tot juridische en fiscale aspecten. De beeldspraak van het familiebedrijf als mijnenveld is vaak juist – het komt er dus op aan de zaak te ontmijnen, al dan niet door externe mensen,” waarschuwt professor Donckels.
Het Waregemse Concordia Textiles blijft (voorlopig?) van dergelijke trubbels gespaard. Het bedrijf, opgericht in 1925, groeide uit tot een van de grootste Europese producenten van synthetische weefsels, en is in handen van de familie Tuytens. Begin jaren negentig zette vader Albert Tuytens een stapje terug en liet de zaak over aan zijn zonen Emmanuel en Patrick. Zij klommen uit de schaduw van vader Albert, die sinds 1948 de zaak leidde. De zonen managen vandaag een bedrijf met in het voorbije boekjaar een omzet van 3 miljard frank, waarvan 92% wordt geëxporteerd. Klanten zijn onder meer Decathlon, C&A, Marks and Spencer en Sioen.
De manier waarop Concordia Textiles te werk ging bij de opvolgingsregeling toetsen we aan acht richtlijnen die voortkwamen uit het onderzoek van het KMO-Studiecentrum van de KU-Brussel.
1. Maak de opvolging bespreekbaar
Dat betekent communicatie tussen de betrokkenen, en dat ligt vaak moeilijk. Soms moeten derden de contacten leggen, bruggen bouwen. “Veel bedrijfsleiders identificeren zich te sterk met hun bedrijf,” zucht professor Donckels. “Ze hebben geen alternatief. Kinderen vinden de opvolgingsproblematiek een delicate zaak, want ze weten wat hun ouders hebben gerealiseerd.”
Bij Concordia Textiles was er nooit sprake van enig taboe. Begin jaren negentig besliste vader Albert het operationele over te laten aan zijn beide zonen. “Geleidelijk aan nam vader afstand van zijn bedrijf. Dat was een groeiproces, want het bedrijf blijft zijn ziel, zijn verwezenlijking,” zegt Emmanuel Tuytens. “Maar vader besefte dat hij geen rem mocht zijn voor de volgende generatie.”
2. Zoek naar een compromis
Probeer zo snel mogelijk een precies zicht te krijgen op de verwachtingspatronen van alle rechtstreeks of onrechtstreeks betrokkenen. Dat veronderstelt meestal deskundig extern advies. “Concrete observatie op het terrein leert dat de emotionele elementen veruit de moeilijkste hindernissen op het parcours vormen,” merkt professor Donckels. “Vijftig jaar keihard werken en dan afbouwen is moeilijk. Zeker binnen een spanningsveld met veel gegadigden. Zoek een delicaat evenwicht en een compromis – dus een regeling waarmee men bereid is te leven, zonder er wild enthousiast over te doen.”
Bij Concordia Textiles zijn de taken van Emmanuel en Patrick strikt verdeeld. Beiden zijn gedelegeerd bestuurder, maar Patrick is commercieel directeur, terwijl Emmanuel de administratie en de productie voor zijn rekening neemt.
3. Bepaal objectief de waarde van het bedrijf
Geen twee opvolgingssituaties zijn identiek. Maar volgens professor Donckels komen steevast dezelfde knelpunten naar voren. Dat zijn vooral de waardebepaling van het bedrijf en de financiering van de overname. “Billijkheid is nodig bij de waardebepaling van een bedrijf,” zegt Donckels. “Objectiveer de waardebepaling, er bestaan formules voor. Maar veel familiebedrijven koesteren overdreven verwachtingen.”
Bij Concordia Textiles bepaalden revisoren en accountants van diverse banken en één auditkantoor de waarde van het bedrijf. Via extern juridisch en fiscaal advies werd de verstrengeling tussen familie- en bedrijfspatrimonium uitgeklaard. De drie zussen werden uitgekocht, de broers Emmanuel en Patrick zijn vandaag de belangrijkste aandeelhouders. Vader Albert heeft geen aandelen meer. Daarnaast zijn er diverse stille vennoten. “We kwamen goed overeen, het bedrijf was gezond. Vader wou een neutrale waardebepaling, die open en correct kon gebeuren,” zegt Patrick Tuytens.
4. Scheid management en eigendom
Competentie en niet bloedverwantschap vormt de basis van de functie in het bedrijf en het loon. Maar het is vaak erg moeilijk om een gedifferentieerde verloning, in functie van de toegevoegde waarde voor het bedrijf, door te drukken. Wie echter voorrang geeft aan de familie belandt in een ‘melkkoe’-situatie.
Bovendien moet de opvolger zich bewijzen, bij voorkeur buiten het eigen familiebedrijf. De opvolger moet immers laten blijken dat hij uit het goede ondernemershout is gesneden. “Maar de overlater mag de kinderen niet te veel pushen in de richting van het eigen bedrijf. Als de kinderen niet geïnteresseerd zijn, kan dat tot conflicten leiden,” waarschuwt Rik Donckels.
Patrick Tuytens werkt 22 jaar in de familiezaak, Emmanuel zestien jaar. Beide broers volgden bovendien studies economie en/of textiel. “Vader is nooit een dwingeland geweest, er werd geen enkele druk uitgeoefend om in het bedrijf te komen. Natuurlijk droomde hij er wel van dat zijn kinderen hem zouden opvolgen.”
Toch werden de nodige drempels ingebouwd om Concordia Textiles voor ‘inteelt’ te behoeden. “Het is niet omdat men van de familie is, dat men een beter zicht heeft op het bedrijf,” pleit professor Rik Donckels. Onafhankelijke bestuurders in de raad van bestuur zijn bijna een vereiste. ” Corporate governance in familiebedrijven steunt op een degelijk functioneren van de raad van bestuur. Die externe bestuurders moeten constructief en kritisch meedenken. De raad van bestuur bemoeit zich niet met het dagelijks beleid, maar bepaalt de strategische lijnen.”
De raad van bestuur bij Concordia telt vijf leden: de drie familieleden Tuytens – met vader Albert als voorzitter – en twee externe bestuurders. Dat zijn Chris Dewulf, voorzitter van NedCar, en Philippe Naert, professor aan de Tilburgse Tias Business School. Driemaal per jaar komt de raad van bestuur samen. “Dan gaan we naar een examen,” bibbert Patrick Tuytens. “We moeten zeer concrete doelstellingen halen rond kasstroom, marktaandelen, voorraadbeheer. We hebben bewust voor die twee externe bestuurders gekozen omdat zij goed zijn in domeinen waarin wij zwakker staan.” Chris Dewulf is zeer beslagen in organisatie en logistiek, Philippe Naert in marketing en commercieel beleid.
“Het is inderdaad een examen, maar het verloopt in een aangename sfeer,” zegt professor Naert. “Concordia Textiles is een heel goed voorbeeld van hoe externe bestuurders binnen een familiebedrijf zouden moeten functioneren. Ook de opvolging van Albert is zeer goed geregeld.”
5. Zorg ervoor dat de bedrijfsbelangen primeren
Uit de bevraging van het KMO-Studiecentrum van de KU-Brussel kwam de wens voor de continuïteit van het bedrijf als belangrijkste vaststelling naar voren. “Een constante in het beleid van vader was het uitkopen van de andere aandeelhouders. Op die manier werden problemen vermeden die er zouden komen door een te versnipperd aandeelhouderschap,” zegt Patrick Tuytens. De uitkoop begin jaren negentig drukte weliswaar een tijdje op het eigen vermogen, dat slonk naar 26%. Maar het voorbije boekjaar zakte de schuldgraad weer tot 70%.
6. Let op externe relaties
Een geruisloze overdracht is essentieel. “We waren tijdens de uitkooponderhandelingen begin jaren negentig in de eerste plaats bekommerd om de eigen werknemers,” zegt Emmanuel Tuytens. “Daarnaast wilden we vooral onze relatie met de klanten, leveranciers en de banken veiligstellen.”
7. Investeer in een goede opvolgingsregeling
Een goede opvolgingsregeling vergt energie, tijd en geld. Maar de resultaten van die inspanning worden op langere termijn zichtbaar.
“Mijn ouders hebben de opvolgingsregeling niet laten aanslepen,” waarschuwt Emmanuel Tuytens. “Dat is ook voor ons een les, wanneer wij onze opvolging zullen regelen.” Beide broers willen nog in de loop van 2001 een stichting-administratiekantoor oprichten. Het wordt er één naar Nederlands recht, wat fiscaal interessant is. Een stichting-administratiekantoor naar Belgisch recht is immers onderworpen aan de ‘belasting tot vergoeding van de successierechten’. Die taks bedraagt weliswaar slechts 0,17%, maar het is een jaarlijks weerkerende belasting en dat kan in de loop der jaren fors oplopen.
Maar Concordia Textiles creëert op die manier tevens een tussenniveau tussen aandeelhouders en vennootschap. Eigendom en beheer van het bedrijf worden dus gescheiden. De kinderen van het duo zaakvoerders krijgen weliswaar het vruchtgebruik, maar niet het bedrijfseconomisch recht over Concordia Textiles.
Met hun stichting-administratiekantoor spelen Emmanuel en Patrick op veilig. “Het is meer uit voorzorg, in geval van een ongeluk.” Want hun opvolging staat het eerste decennium niet ter discussie. Patrick heeft drie kinderen, Emmanuel vijf. De oudste is een dochter van negentien, maar het is voor het achttal nog “te vroeg” voor een functie in het bedrijf.
8. Bepaal de rechten en plichten van alle partijen
Het familiaal charter zet de rechten en plichten van de familieleden op een rijtje. Dat charter bevat onder meer een aandeelhoudersovereenkomst. Dat bepaalt bijvoorbeeld de methode voor de bepaling van de prijs van een aandeel bij een transactie, en het eventuele voorkooprecht van andere familieleden. Of het charter vermeldt afspraken over voordelen in natura, zoals een bedrijfswagen.
Iedereen is erdoor gebonden, want het gaat om een ernstig moreel engagement. Overtreders kunnen boetes oplopen, die door een college van onafhankelijke derden worden bepaald.
Concordia Textiles heeft een mondelinge overeenkomst tussen vader en de beide zonen, dat onder meer de loonvoorwaarden bepaalt. “Als je goed met elkaar overeenkomt, is dat allemaal geen probleem. Bij conflicten zal ook dat papier weinig redden,” zegt Patrick Tuytens. Toch speelt de familie liever op veilig. In de tweede helft van dit jaar wordt die ongeschreven overeenkomst effectief op papier gezet.
Wolfgang Riepl
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier