Hoe overleeft uw bedrijf uw familie?

Het is bekend dat de derde generatie verbrast wat de twee vorige hebben opgebouwd. Maar de Kempense koffiebrander Miko bestaat inmiddels 200 jaar. Hoe heeft dit bedrijf de valkuilen van de familieruzies vermeden? Les één: creëer geen postjes voor werkloze neven en nichtjes.

De leden van het directiecomité van Solvay drinken Turnhoutse koffie. Daar hebben ze een goede reden voor. Hun grote baas, Aloïs Michielsen, is een telg uit de koffieclan achter het beursgenoteerde Miko. Afgaand op zijn managerstalent had Aloïs net zo goed aan het hoofd van het Turnhoutse familiebedrijf kunnen staan, maar het werd uiteindelijk een zijn broers. Aloïs heeft wel een stek in de raad van bestuur. “Een meevaller, dat we een beroep kunnen doen op de chief executive officer van een van ‘s lands grootste industriële groepen,” zegt Frans Michielsen junior, de huidige gedelegeerd bestuurder van Miko.

Het is al bij al een intrigerend detail: waarom ging Aloïs Michielsen bij Solvay werken? Zelf was hij onbereikbaar voor commentaar, maar het verhaal gaat dat de directeursstoel in het begin van de jaren zeventig nog stevig bezet werd door vader Michielsen en er bovendien al twee kinderen in het bedrijf werkten. En je kunt een familiebedrijf niet overbelasten, zo heette het toen. “Aloïs ging in Chicago studeren en leerde daar zijn vrouw kennen. Die kwam uit Brussel en dus ging hij daar wonen,” aldus Willy Ménève, de trouwe rechterhand van de familie. En hoewel niemand het toegeeft, zal die laatste, zeg maar de externe opvolger van vader Frans Michielsen, zelf ook een reden zijn geweest voor de ambitieuze Aloïs om zijn talent elders te beproeven.

Vader Michielsen wou anders dolgraag dat de intelligente Aloïs – Wies zeggen de broers – in het familiebedrijf zou terechtkomen. Maar net als zijn broer Stefaan, stond de topman van Solvay erop zijn eigen weg te gaan. Zegt jongere broer Jos Michielsen, die als chiropractor aan de slag is en alleen via de jaarvergadering met het familiebedrijf in contact komt: “Papa was een persoonlijkheid met grote principes, en we keken allemaal naar hem op. Hij zette ons ook nooit onder druk om te kiezen voor het bedrijf. Integendeel, toen ik vertelde dat ik graag in Groot-Brittannië voor chiropractor wilde studeren, steunde hij mij, hoewel het beroep in ons land nog een slecht imago had.”

De traditie van de tandem

Iedereen kent de boutade dat de derde generatie steeds verbrast wat twee vorige hebben opgebouwd. Miko viert dit jaar zijn tweehonderdste verjaardag. Daarmee is het bedrijf ouder dan de Belgische staat en lijkt een dergelijk cliché niet van toepassing. Alhoewel. Met een beetje slechte wil kun je stellen dat de derde generatie pas sinds 1980 aan de macht is. De roots van Miko liggen weliswaar in het Nederlandse Breda, waar de voorvaderen van de Michielsens al in 1801 een handel in koloniale waren begonnen. Begin deze eeuw, zo wil het de familiekroniek, trok de grootvader van de huidige topman naar België en begon er een koffiebranderij. Dat was de start van Miko, al heette de Turnhoutse koffiebrander toen nog Michielsens Koffie.

Frans Michielsen senior, een van de vier kinderen van stichter Jan Michielsen, volgde hem uiteindelijk in 1930 op aan het roer van de koffiebranderij. Hij kocht zijn broers en zussen uit en realiseerde met het bedrijf de grote sprong voorwaarts. Toen hij begon, telde de onderneming een handvol werknemers. Vandaag zijn het er bijna 500.

De man zorgde ook voor een stevig nageslacht. Dat tien kinderen een bedreiging konden vormen voor de toekomst, besefte hij maar al te goed. En daarom trok hij ook Willy Ménève aan. Ménève ziet nog een andere reden voor zijn intrede in het bedrijf: “Vader Michielsen zocht de steun van een professionele manager omdat het bedrijf uit zijn voegen barstte. Ik kende het bedrijf al relatief goed omdat ik er al als consultant voor had gewerkt.”

Volgens Stefaan Michielsen echter, moet de motivatie voor de komst van Ménève al bij al niet worden gezocht in een krampachtige poging om een buffer op te werpen tussen de familiale ambities en de bedrijfsvoering. “Zoals ik mijn vader ken, was het een kordate beslissing die werd ingegeven door de marktomstandigheden en de evolutie van het bedrijf.”

Sindsdien is het wel traditie dat een duo de onderneming leidt. Na Frans Michielsen senior werkte Ménève met de oudste zoon, Leo, die in 1980 “PDG” werd. Beiden waren gedelegeerd bestuurder en werkten naar verluidt goed samen. Afhankelijk van de bron was het nu eens de ene, dan weer de andere die voorzichtig bleef terwijl er wilde expansieplannen werden gesmeed. Hoe het ook zij, van hen stamt het idee om met koffie voor de kantorenmarkt te beginnen. En precies op dat vlak ontwikkelde Miko vanaf de jaren zeventig zijn groeistrategie. “In die tijd waren de reclamebudgetten voor de retailmarkt veel te hoog voor een koffiebrander van onze grootte,” zegt Ménève. “We zochten iets waar we wel toegevoegde waarde konden creëren, en koffie voor kantoren bestond hier nog niet.”

Toen Leo in 1995 – wegens hartklachten – op zijn 59ste vervroegd met pensioen ging, volgde Ménève hem op en die vormde een duo met Frans Michielsen junior. Ondertussen is ook Ménève al met pensioen en gaf hij de fakkel door aan Frans junior. Die laatste slaat nu de brug met de volgende generatie, en leidt met zijn neef Frans Van Tilborg de onderneming. In de dagelijkse leiding van Miko neemt Van Tilborg vooral de buitenlandse expansie voor zijn rekening. “Ze vormen een goed stel,” vertelt voormalig directeur Willy Ménève. “Van Tilborg is commercieel sterk en Frans is opgegroeid met het bedrijf en heeft veel technisch talent.”

Ondertussen staat al een nieuwe generatie klaar. Daarvan zijn er momenteel al vier leden actief. Frank Michielsen (zoon van Leo) is financieel directeur in Frankrijk; Kristof Michielsen (zoon van Frans junior) leidt de Poolse dochter. En dan zijn er nog twee familieleden actief waarvan de naam hen niet langer verraadt omdat ze kinderen zijn van de zussen van Frans Michielsen. Het gaat om Frans Van Tilborg en Jan Dewolf.

Liever familie dan een multinational

De opvolging bij Miko meandert door verschillende takken en generaties van de familie. Lang voor corporate governance een modewoord werd, bezon Miko zich over de rol van de familiale eigenaars in het bedrijf. Het leiderschap wordt niet zomaar van vader op zoon doorgegeven. “Familieleden zijn welkom om in het bedrijf te werken,” zegt Ménève, “maar ze moeten bekwaam zijn. Familieleden worden niet door een personeelsdirecteur aangesteld. Een geheime stemming van het directiecomité beslist over hun aanwerving.”

Desondanks blijft het bedrijf een belangrijk jobkanaal voor de familie Michielsen. Zegt een van de kinderen: “Het is toch altijd aangenamer in je eigen bedrijf te werken dan in een onpersoonlijke multinational.”

Het is dus niet onlogisch dat van de tien kinderen van Frans Michielsen senior, er vijf een baan binnen de onderneming hebben of gehad hebben. Zegt Stefaan Michielsen, die wel de huidige voorzitter van de raad van bestuur is maar al dertig jaar als zelfstandig verzekeringsmakelaar zijn brood verdient: “Het is een natuurlijk proces. Als de gelegenheid zich aandient, en je hebt twee gelijkwaardige kandidaten om een job in te vullen, dan heeft de familie voorrang. Maar het is niet zo dat we voor werkloze familieleden postjes creëren.”

Beurs als anker van familiebelangen

Eind de jaren negentig dreigde het versnipperde aandeelhoudersschap (met 10 familietakken en 32 kleinkinderen) een hypotheek op de toekomst van het bedrijf te leggen. Dat besefte ook Frans Michielsen junior. Hij lanceerde het idee om naar de beurs te trekken. De tien kinderen besloten de opvolgingsproblematiek voor te zijn en kozen voor een beursgang, waarbij de familiale belangen in een Stichting Administratie Kantoor ( STAK) werden ondergebracht. De familie bezit nog 55% van de aandelen, 0,5% is in handen van het personeel en de overige 44,5% staat op de beurs.

De constructie is ook een poging om de onderneming tegen een vijandelijke overname te beschermen. “Ik vind dat we een verantwoordelijkheid hebben als werkgever,” zegt Frans junior. Veel aandeelhouders verkopen te gemakkelijk. Wij willen dat het beslissingscentrum in Turnhout blijft.”

In de STAK gelden immers strenge regels over het uitkopen van aandeelhouders en per familietak is er slechts één vertegenwoordiger. De tien takken stellen trouwens de raad van bestuur samen. Daarin zetelen vier familieleden, twee autonome raadgevers uit de bancaire sfeer en drie externe bestuurders. Het gaat om Wim Joos van Drukkerij Joos, Jo Coppens van Anco en het “familiemeubel” Willy Ménève.

De familie heeft het laatste woord

“De rol van de raad van bestuur is belangrijk,” legt Jo Coppens uit. “Dat is bijna een uitvoerend orgaan. Het is geen sociaal clubje, er wordt daar serieus bestuurd.”

Sinds de beursnotering in 1998 is in de bedrijfsvoering toch het een en ander veranderd. In verschillende comités die het bestuur van de familiale onderneming uitmaken, is meestal een op de drie een lid van de familie.

Eén keer per maand komt het directiecomité samen. “We spreken hier zelf over het coördinatiecomité,” zegt Van Tilborg. “Daar worden de algemene beslissingen genomen, en volgen we de strategie en politiek van het bedrijf op. In dat directiecomité zetelen tien mensen, onder wie twee familieleden. Daarnaast is er een exportcomité, dat om de drie maanden samenkomt. Hier behoort een derde van de leden tot de familie. Maar waarom zo nodig een exportcomité? “We komen samen om de resultaten te bespreken, maar het is vooral belangrijk voor de wederzijdse inspiratie,” zegt Frans Michielsen junior. “We bespreken er marketingconcepten. We zoeken naar synergie op het vlak van folders en producten. De smaken blijven wel verschillen afhankelijk van het land, maar we streven ernaar om aankoop en marketing zoveel mogelijk te bundelen. We kunnen nu bijvoorbeeld het ontwerp van parasols aan één en hetzelfde ontwerpbureau uitbesteden.”

Het nieuwste bestuursorgaan is het exploitatiecomité. Het bestaat pas sinds 1998. Dit heeft veel met de openheid te maken die Miko sinds de beursgang in zijn bedrijf probeert in te voeren. De diverse directeurs van de verschillende bedrijfstakken komen daarin om de maand samen met de algemene directie. Ze bespreken de resultaten, de budgetten en vooral de toekomstplannen. Het exploitatiecomité moet voor openheid zorgen. Michielsen: “Iedereen weet nu meer dan vroeger wat er reilt en zeilt in de groep. De directeurs hebben zo een groter verantwoordelijkheidsgevoel en voelen zichzelf de verpersoonlijking van een stuk van de firma.”

Expansiedrift en voorzichtigheid

Een bijkomende reden om naar naar de beurs te trekken, was ook de kapitaalverhoging. Die gaf de financiële slagkracht om enkele overnames te doen. In 1999 was de overname van de West-Vlaamse sectorgenoot Bruynooghe’s koffie, een kunststoffabriek in Polen en Les Cafés Regina in de Franse Jurastreek. Vorig jaar waren er het Nederlandse koffieservicebedrijf Lavadrinks en de Belgische snackleverancier Sweetbox. En onlangs nam de koffiebrander een participatie in het Tsjechische koffieservicebedrijf Kava.

Bovendien investeerde Miko met MPC-DG – de kunststofdochter van de groep – vorig jaar 80 miljoen frank in een productielijn voor de fabricage van de verpakking voor kant-en-klare maaltijden. “We zien hierin een belangrijke groeipool voor onze kunststofafdeling,” zegt Michielsen.

Het aandeel van de Turnhoutse fabrikant doet het de jongste tijd slecht. De omzet gaat daarentegen gestaag omhoog. Het jaar van de beursgang had Miko een geconsolideerde omzet van 1,6 miljard frank, in 2000 is dat opgelopen tot bijna 2,5 miljard. Het aandeel zit in een dip, en heeft zijn imago van small cap tegen. “De euro en de komst van Euronext hebben ons weinig goed gedaan,” geeft Michielsen toe. “De banken volgen de europeanisering en hebben nauwelijks nog oog voor ons omdat we zogezegd te klein zijn. Maar een omzetgroei van ruim 50% in twee jaar is toch niet voor iedereen weggelegd?” Van Tilborg relativeert de situatie: “Een drietal jaar geleden lagen de small caps goed in de markt. Die tijd komt wel terug.”

Aan een delisting wordt voorlopig niet gedacht. Maar wat de huidige koers met een koerswinstverhouding van negen zeker blokkeert, is een nieuwe kapitaalverhoging. De Michielsens blinken uit in gezonde Kempense voorzichtigheid. Snel groeien zit niet in hun genen: “Dat wil niet zeggen dat wij risico’s schuwen. Af en toe doen wij een gok. De overname in Polen is er zo een. We hopen zo de basis te leggen voor een stevige positie in de Oost-Europese groeimarkt.”

“Toen we in 1993 in het Verenigd Koninkrijk begonnen, kochten we een zwaar verlieslatende organisatie,” zegt Frans Van Tilborg. “We hadden zeker niet de financiële ruimte om met advertenties aan branding te doen. We kozen ervoor om via vakbeurzen en goede service onze naam te maken. Daarvoor hebben we nu de nodige infrastructuur opgebouwd. Onze Engelse dochter is ondertussen heel winstgevend. Wij durven wel risico’s te nemen, maar bewandelen de weg van de geleidelijkheid.”

Roeland Byl