Hoe moet een KMO concurreren met een multinational?

Omvang is geen vrijgeleide voor succes. Consultant A.T. Kearney hield een aantal businessmodellen van Europese KMO’s tegen het licht. Wij deden dezelfde oefening voor Belgische KMO’s. Hoe kan David tegen de schenen van Goliath schoppen?

Op 23 juni zaten een tiental Belgische bedrijfsleiders rond de ontbijttafel bij A.T. Kearney in Brussel. Het rondetafelgesprek moest leiden tot betere inzichten over de manier waarop KMO’s het moeten opnemen tegen de multinationals van deze planeet.

Leidraad was de paper van Luca Rossi, vice-president van A.T. Kearney Italië. Rossi, speciaal overgevlogen uit Milaan, doopte zijn werkstuk Standing tall among giants. De paper bevat enkele casestudy’s van Europese KMO’s die erin slaagden om multinationals op eigen terrein flink tegen de schenen te schoppen. Bijvoorbeeld, motorbouwer Ducati die nipt het faillissement afwendt en Honda het nakijken geeft door zich een licht elitair communitytintje aan te meten. De Griekse telecomspeler Cosmote die schaamteloos inspeelt op nationaliteit en zo Vodafone pijn doet. Of Lavazzo, de Italiaanse koffieproducent die zijn roots als dé koffiespecialist consequent hanteert, en synoniem is geworden voor koffie, tot spijt van Kraft. De receptuur valt wat te vergelijken met het baanbrekende onderzoek uit 1996 van professor Hermann Simon, Hidden Champions. Hoe moet je overleven in een marktsegment dat gedomineerd wordt door internationale mastodonten?

“Er is natuurlijk niet één recept,” zegt Rossi. “Maar wie creatief omspringt met het marktpotentieel, boort soms onbekende mogelijkheden aan.” Zoeken naar iets waarmee je je kunt onderscheiden, lijkt vanzelfsprekend. Maar dat is het niet. Er is om te beginnen het verschil tussen business to business (B2B) en business to consumer (B2C). Bij B2B moet het accent voornamelijk liggen op innovatie in de productieprocessen. “Snelheid en flexibiliteit zijn, na kostprijs, de elementen die het verschil kunnen maken,” zegt Luca Rossi. “Het spanningsveld tussen time to cash en time to market kan soms aanzienlijk versneld worden door uitbesteding. Het kost allicht iets meer, maar je wint de investering terug door sneller op de markt te zijn.” Bij consumentgerelateerde producten spelen identiteit, nationaliteit en imago dan weer vaker een grote rol. Het is dezelfde identiteitsstrijd tussen pakweg een pc en Apple, of Oxford versus Cambridge.

Hoe kunnen KMO’s in België, waar de bedrijven liefst in de schaduw gewoon verder boeren, dat voor elkaar krijgen? We kijken naar drie voorbeelden: voedingsproducent Vandemoortele, verffabrikant Boss Paints en koekenbakker Lotus Bakeries.

1. Vandemoortele: kies een superniche

“Kijk naar Vandemoortele, dat de concurrentie compleet het nakijken geeft in soja,” zegt Xavier Bekaert, manager van het Brusselse A.T. Kearney-kantoor. “Terwijl Unilever met het segment olijfolie de krimpende marges en slabakkende markt van olie en vetten te lijf ging, trok Vandemoortele volop de kaart van soja met zijn Alpro-divisie.” Aanvankelijk bespeelde Vandemoortele het weinig sexy gezondheidsaspect en trok dat later door naar meer fun, met bijvoorbeeld desserts, yoghurts en drinks. Onlangs werd zelfs de Amerikaanse steracteur Ben Affleck opgevoerd in een spotje voor het caloriearme drankje Alpro Soja Line S. Vandaag is Vandemoortele in soja de Europese leider. “Het gezondheidsaspect alleen is niet voldoende,” zegt Alpro-directeur Bernard Deryckere. “Maar door onze 25 jaar ervaring zijn we erin geslaagd om de goede elementen van soja te combineren met smaak. Soja is ook lekker en daarmee overtuigen we de consument die aandacht heeft voor zijn gezondheid. Dat communiceren we consequent met onze merken Alpro en Provamel.”

Door zijn pioniersrol slaagde Vandemoortele erin om voortdurend te innoveren en eigen technologie te ontwikkelen. Die voorsprong is intussen niet makkelijk meer in te halen. “De inspanningen die pakweg Danone zou moeten doen om op hetzelfde marktniveau te komen als Alpro, zijn immens,” zegt Xavier Bekaert. En dat voor een nichemarkt.

Maar voor Vandemoortele wel een lucratieve niche. Het omzetcijfer van de divisie soja steeg vorig jaar met 21 %, tot 206 miljoen euro (op een totale groepsomzet van 804 miljoen euro). “Wij bezetten slechts 1 % van de totale melkmarkt,” benadrukt Bernard Deryckere. “Maar wij zijn dé referentie voor soja. Dat is ons verhaal.” Deryckere waarschuwt wel dat je consequent moet zijn. “Sommigen sprongen mee op de hype rond gezondheid en brachten sojaproducten op basis van chemische processen op de markt. Dat pikt de consument niet. Ook in de productie moet je die waarden van respect doortrekken. Wij traceren onze sojabonen – die tussen haakjes niet uit het regenwoud komen – tot bij de boer. We gebruiken geen kleurstoffen, noch conserveermiddelen. En onze productie gebeurt milieuvriendelijk.” Kortom: het hele plaatje moet kloppen, anders val je door de mand.

2. Boss Paints: speel creatief in op de lokale markt

Het vergt soms enige creativiteit om het marktpotentieel in te zien. Maar wie erin slaagt, geeft de reuzen vaak het nakijken. Zo blijft Boss Paints uit Waregem groeien in een stagnerende verfmarkt. Bovendien moet het daar opboksen tegen reuzen als Akzo Nobel (Levis, Primetal) en Sigmakalon (Sigma, Histor). Met een uitgesproken strategie bewerkt Boss Paints echter de professionele markt, waardoor tal van vakmensen met Boss aan de slag gaan.

“Wij spelen in de eerste plaats in op de noden van de lokale markt,” zegt gedelegeerd bestuurder Toon Bossuyt. “De grotere groepen hebben een meer allesomvattende lijn, terwijl wij heel doelgericht onze research en ontwikkeling toespitsen op de Belgische bouwmarkt.” Als voorbeeld geeft Bossuyt de verflijnen die speciaal bestemd zijn voor baksteen (u weet wel, de Belg en zijn baksteen) en de hechtingen voor een vochtrijke ondergrond.

Bovendien ging Boss een jaar geleden in zee met de Belgische ontwerper Chris Mestdagh voor de ontwikkeling van een eigen verflijn. “Daarmee wilden we inspelen op de tendens van meer kleur en esthetiek, terwijl verf vroeger voornamelijk gezien werd als een ‘chemisch’ product.” De keuze voor Mestdagh kwam ook niet toevallig. “Hij heeft misschien geen sterke merknaam, maar hij is wél een lokale partner. En het bespelen van het lokale netwerk is opnieuw onze sterkte.”

De nieuwe lijn van 63 kleuren (de volledige Boss-catalogus bestaat uit 15.000 kleuren) is nu een jaar op de markt. De staalboeken zijn mooie catalogi met sfeerfoto’s. En ook de verfpotten zelf blinken uit door hun esthetische uitstraling. “Het effect is moeilijk te meten. Ik weet niet of de mensen die nu voor een Mestdagh-kleur kiezen, anders misschien een andere verf hadden gekozen. Maar ik weet wel dat we op deze manier mensen hebben overgehaald om naar onze winkels te komen. Het is een sterk branding-verhaal dat op het hele bedrijf reflecteert.”

Ook de meubelsector – die met minieme marges kampt – trekt steeds meer de kaart van de ontwerpers en design om het onderscheid te maken. Kijk maar naar het succesverhaal van Quinze & Milan, Extremis en Jori. Door het imago en de merkcreatie wordt meer toegevoegde waarde gestopt in het eindproduct. De andere optie was (nog) meer automatisering, maar dat is een doodlopend verhaal vanwege de concurrentie van de lagelonenlanden.

3. Lotus Bakeries: voer een consequente merkpolitiek

Wie aan speculaas denkt, denkt aan Lotus. En die link is er niet vanzelf gekomen. “Sinds 1963, we waren toen al dertig jaar bezig, zijn we een echte merkpolitiek gaan voeren,” vertelt Karel Boone, topman van Lotus Bakeries. “De reden was logisch. Als we er niet in slaagden om een eigen marktpositie te veroveren, hadden we op langere termijn geen reden van bestaan meer.” Daarom werd consequent alle aandacht en geld aan de uitbouw van de merknaam besteed.

“Maar om een merk te zijn, moet je wel aan een aantal eisen voldoen,” aldus Boone. “Het eerste is kwaliteit. Klinkt logisch, maar zonder kwaliteit kan je niks opbouwen. Het tweede is specificiteit: een eigen profiel creëren.” Zodra die basis was gelegd, werd verder geëxperimenteerd met de verschillende verbruiksmomenten. “Het koekje bij de koffie is door ons gelanceerd. Wij zijn begonnen met de individuele portieverpakkingen.”

De laatste stap was de internationale export. “One of the things I love about flying Skywest, a regional carrier in the Western U.S. for both United and Delta, is that they’ve long served Biscoff cookies”, staat te lezen op het Amerikaanse internetforum Flyertalk. Biscoff is de naam waarmee Lotus in Amerika bekend is. “Via catering voor vliegmaatschappijen zijn we erin geslaagd om ook de retailmarkt aan te boren,” zegt Karel Boone. In de VS ligt Biscoff nu onder meer in de rekken van Food Lion.

Of de link met het bourgondische luilekkerland België een rol speelt? Boone: “Op de professionele markt staat ons land inderdaad bekend om zijn hoogwaardige voedingsproducten. Denk maar aan bier en chocolade. Overigens ook de reden waarom buitenlandse groepen zo gebrand waren op bijvoorbeeld Côte d’Or of Callebaut. Maar tegenover de consument voeren we die communicatie niet op die manier. Het is gevaarlijk, omdat je dat proces niet beheerst. Iedereen kan op zijn verpakking ‘real biscuits from Belgium’ zetten. Maar als er dan iets gebeurt, deel je mee in de klappen.”

Belcolade, een chocoladeproducent die uitsluitend aan professionele afnemers levert, voert niettemin op zijn verpakking rigoureus de driekleur op. ‘The real Belgian chocolate’, zo staat prominent vermeld. Ook Stella Artois (van InBev) voert zijn communicatie met een Belgisch tintje: ‘het bier van het land van het bier’.

Lieven Desmet

Ook KMO’s kunnen erin slagen om multinationals op eigen terrein flink tegen de schenen te schoppen.

De kleine motorbouwer Ducati gaf de reus Honda het nakijken door zich een licht elitair communitytintje aan te meten.