Hoe kunt u uw medewerkers gelukkig maken?

Steeds meer bedrijven ontwikkelen programma’s die aandacht hebben voor de levenskwaliteit van het personeel. Niet om mensen aan te trekken, zeggen ze, want werknemers vragen in de eerste plaats een zinvolle bezigheid. Maar het doet toch wonderen voor het personeelsverloop en het absenteïsme.

Het chemische bedrijf DuPont de Nemours uit Mechelen mag het hele jaar de titel van Mensvriendelijk Bedrijf 2001 dragen. Die prijs is in het leven geroepen door Vlaams minister van Welzijn, Gezondheid en Gelijke Kansen Mieke Vogels ( Agalev), die het evenwicht tussen privé-leven en werk als beleidsprioriteit naar voren schuift. Een goede balans tussen werk, gezinsleven en vrije tijd moet volgens de minister tot een win-winsituatie leiden. Werknemers die de kans krijgen hun werkschema aan te passen aan hun privé-situatie zijn gemotiveerder en leveren betere prestaties.

Ook Luk Diels, personeelsdirecteur van de gelauwerde onderneming, is daarvan overtuigd: “Het Werk/Leven-programma waarmee we de bekroning van Mensvriendelijk Bedrijf 2001 hebben binnengehaald, heeft een positieve sfeer tot stand gebracht. Alleen al het besef dat het bedrijf begaan is met de levenskwaliteit van de werknemers en zelfs hulpprogramma’s aanbiedt als ze met een probleem – ook in de privé-sfeer – kampen, is dikwijls al een motivatie op zich.”

De werkelijke impact van het Werk/Leven-programma is natuurlijk zeer moeilijk in cijfers te vertalen. Hoeveel meer zijn mensen waard die dagelijks tevreden naar het werk komen? En in hoeverre compenseert of overstijgt die meerwaarde de kosten die gepaard gaan met de uitbouw van een soepele en mensvriendelijke organisatie?

Voor de personeelsdirecteur is zoiets vooral een kwestie van geloof. Hij benadrukt echter dat er van puur altruïsme geen sprake kan zijn. Wie goed voor zijn mensen is, zorgt ook goed voor het bedrijf, luidt zijn uitgangspunt. Het mensvriendelijke beleid heeft al enkele opmerkelijke resultaten geboekt. DuPont heeft een zeer gering personeelsverloop en het absenteïsme bedraagt amper 2,5%. Dat is bijzonder laag, vooral omdat ook de zwangerschapsverloven in dit cijfer zitten. De meeste bedrijven noteren een afwezigheid van ruim 7%. Bovendien bleef de Mechelse vestiging van de chemiereus sinds 1979 gespaard van arbeidsongevallen die een dag of meer werkverlet tot gevolg hadden. Minder afwezigheden en minder ongevallen leiden tot een hogere productiviteit, dus de inspanningen van het bedrijf renderen, redeneert Luk Diels.

Soepel ten koste van anderen?

Het gelauwerde Werk/Leven-programma is een verzameling initiatieven, gestoeld op flexibel werken en zorg voor gezinsleden. Het omvat werksystemen die de organisatie van het gezinsleven een stuk makkelijker maken: glijdende werktijden, soepelheid inzake plaats van tewerkstelling – waaronder ook thuiswerk -, gedeelde jobs en deeltijds werk (ongeveer 10% van de 1200 personeelsleden werkt deeltijds). De werknemer kan daarbij zelf zijn werkschema bepalen.

Voorts worden loopbaanonderbrekingen en gerelateerde verlofvormen (ouderschapsverlof, verlof voor palliatieve zorgen) makkelijk toegestaan. Nog verder gaat het employee assistance program: de werknemers en hun familie kunnen een beroep doen op een externe hulp- en adviesdienst die oplossingen zoekt voor problemen die de gezondheid, het welzijn en de arbeidsprestaties beïnvloeden. DuPont beschikt ook nog over een gezondheidscentrum met fitnessfaciliteiten en een rugschool, en een project rond stressbeheersing.

Sommige mensen hebben zo hun bedenkingen bij al die flexibiliteit. Zoals Jörg Pyl, die in de ondernemingsraad van verzekeraar AGF zetelt als vertegenwoordiger van de socialistische bediendevakbond BBTK. “Uiteraard sta ik achter elke stimulans om een bedrijf mensvriendelijker te maken. Maar initiatieven als flexibele werktijd werken alleen als er voldoende personeel ter beschikking is. Bij sommige werkgevers bestaat de mogelijkheid om op woensdagnamiddag vrij te nemen om schoolgaande kinderen op te vangen. Niet zelden is het gevolg extra stress bij het personeel dat aan de slag blijft. Een voedingsbodem voor conflicten. Werkgevers die een mensvriendelijk bedrijf wensen, moeten beseffen dat zoiets geld kost.”

Personeelsdirecteur Diels van DuPont wijst erop dat het praktische effect van het Werk/Leven-plan moet worden gerelativeerd. “We moeten de zaken in hun juiste proporties bekijken. Het is niet omdat we diverse werksystemen naast elkaar aanbieden, dat iedereen daar meteen volop gebruik van maakt. Slechts een minderheid van het personeel gebruikt de flexibele organisatievormen en de verscheidenheid aan werksystemen. De meeste medewerkers houden het bij een normale dagtaak.”

Diels beaamt dat de situatieschets van de vakbondsman verre van denkbeeldig is. Maar met een dosis goede wil en inventiviteit schiet je al een heel eind op. “Het concrete geval van grote afwezigheid op woensdagnamiddag doet zich inderdaad in enkele afdelingen voor, maar schept daar weinig problemen. In sommige andere departementen kan dat wel tot moeilijkheden leiden. Het is bijvoorbeeld niet raadzaam om op de klantendienst geen telefoons aan te nemen omdat het woensdagnamiddag is. Maar zelfs in die omstandigheden zijn oplossingen mogelijk. Je kunt bijvoorbeeld een uitzendkracht inhuren voor die middag.”

De soepelheid is relatief. Vooraf is duidelijk gemaakt wat binnen elke afdeling kan. Aan bepaalde functies, zoals jobs in een ploegensysteem, zijn nu eenmaal consequenties verbonden. Maar, zegt Diels, ook in afdelingen die in beperkte mate van de geboden flexibiliteit kunnen genieten, vinden we oplossingen. Sommige arbeiders kunnen onderling van shift wisselen of indien nodig naar een andere afdeling worden overgeplaatst.

Japanse toestanden

Niettemin vreest Jörg Pyl dat veel mensvriendelijke programma’s valstrikken inhouden en de weg naar Japanse toestanden effenen. “Ik heb de indruk dat sommige programma’s die zogezegd een beter evenwicht tussen werktijd en privé-leven beogen, precies het tegenovergestelde doel bereiken: hoe meer extra diensten de werkgever aanbiedt, hoe sterker het personeel mentaal aan het bedrijf wordt gebonden en hoe langer de werknemers beschikbaar zijn. Het lijkt vaak op een hedendaagse vorm van paternalisme.”

Pyl komt met zijn kritiek dichtbij de stellingen van Dave Arnott, professor aan de Dallas Baptist University en auteur van het boek Corporate Cults – The Insiduous Lure of the All-Consuming Organisation (uitgeverij Amacom, 2000). Arnott formuleert ook zware bedenkingen bij allerlei initiatieven die de betrokkenheid van het personeel moeten opkrikken. Hij toont in zijn boek aan dat veel ondernemingen functioneren als een sekte. Ze worden gekenmerkt door extreme toewijding, charismatisch leiderschap en isolement van de gemeenschap. Niet zelden dragen diensten en faciliteiten die het leven van de werknemers makkelijker en aangenamer moeten maken – was- en strijkdienst, kinderopvang – bij tot het scheppen van een sektarische bedrijfscultus. Volgens Arnott dringen ondernemingen met dergelijke programma’s het privé-leven van hun medewerkers binnen en stelen ze steeds meer van hun vrije tijd.

De Droomfabriek

Terwijl het Werk/Leven-programma van DuPont in hoofdzaak gebaseerd is op organisatorische soepelheid, pakken sommige ondernemingen uit met opzichtiger projecten. Het Intensive Care-programma van The E-corporation, een internetbedrijf, is zo’n initiatief dat erop gericht lijkt om het gevoel van “wij zijn anders dan de rest” op te wekken. Bij de lancering in april 2000 kreeg het programma, wegens zijn opmerkelijke karakter, trouwens bijzonder veel media-aandacht.

De boodschappen- en strijkdienst (let op de blitse benaming: Iron Mike Service) die er wordt aangeboden, is in wel meer bedrijven gangbaar. Maar faciliteiten als Get a bigger car en vooral What is your wish? mogen we gerust als een zeldzaamheid beschouwen. Het eerste houdt in dat elk personeelslid de mogelijkheid heeft om tijdens het weekend een monovolumewagen of een bestelwagen van de firma te gebruiken voor persoonlijke doeleinden.

Het tweede is een bescheiden versie van De Droomfabriek: medewerkers die een persoonlijk project willen realiseren maar enige financiële of logistieke steun kunnen gebruiken, mogen hun initiatief voorleggen. Op basis van de haalbaarheid en enkele andere criteria beslist het bedrijf of het ondersteuning biedt. Een Mozart-fanaat bij The E-corporation kon vorig jaar op die manier op bijstand rekenen. De man was genomineerd voor een Europese prijs en zijn werkgever sponsorde zowel de trip naar de prijsuitreiking als de cd-rom die hij had ontwikkeld.

Het Intensive Care-pakket bevat ook nog een klusjesdienst en een jaarlijks personeelsevenement. Dat laatste is een aanpassing van een bestaand culinair initiatief, dat Chez nous was gedoopt. De bedoeling ervan was dat een klein team elke laatste vrijdag van de maand de tijd en de middelen kreeg om voor de andere collega’s te koken. Door de vrij sterke groei van de onderneming – die op dit ogenblik ongeveer 140 werknemers telt – moest dat project echter vrij vlug worden afgevoerd.

Koen De Waele, personeelsverantwoordelijke van The E-corporation, zegt dat Intensive Care vooral de dynamische bedrijfscultuur moest bewaken en de aandacht voor het individu bewaren. “Twee jaar geleden bestond het personeelsbeleid in hoofdzaak uit expectation management, het bijna individueel omgaan met je medewerkers: peilen wat ze willen bereiken, hoe ze zich in hun job voelen, wat hen stoort, enzovoort. Uiteraard is zo’n aanpak met 140 medewerkers onmogelijk.”

De Waele is zich ervan bewust dat kritische buitenstaanders wel eens de wenkbrauwen fronsen als ze horen wat het Intensive Care-project inhoudt. Het accent ligt nadrukkelijk op het alternatieve en eigenzinnige karakter van de onderneming. Door bovendien te voorzien in een boodschappen-, strijk- en klusjesdienst wordt meer van de privé-tijd van de werknemers naar het bedrijf gezogen. The E-corporation doet dus precies waar vakbondsman Jörg Pyl en professor Dave Arnott voor waarschuwen.

De Waele is echter niet onder de indruk. “Dat we een strijkdienst opstarten omdat we op die manier meer tijd kunnen opeisen van de werknemers, slaat nergens op. Je vindt hier niemand die een uur langer zal werken omdat zijn strijk wordt gedaan.”

Volgens De Waele wordt de impact van het Intensive Care-programma trouwens zwaar overschat. Kandidaat-medewerkers kloppen bij The E-corporation aan om de activiteiten van de onderneming, niet omdat de strijk daar wordt gedaan. Intensive Care is een toemaatje dat op zich nooit een reden kan zijn om bij de firma te werken. In eerste instantie verwachten de mensen een zinvolle job en een afgebakende verantwoordelijkheid. De Waele: “Ze vragen inhoud, daar moet je eerst aan tegemoetkomen. Zo niet volstaan nog geen honderd Intensive Care-programma’s om je personeel te behouden of nieuwe krachten aan te trekken.”

Pol Bracke