Hoe Deceuninck zijn lucratieve koninkrijk uitbreidt

Vandaag, 18 maart, presenteert Deceuninck Plastics zijn jaarresultaten. Bang voor klappen hoeven beleggers niet te zijn. De producent van pvc-profielen gunde zijn aandeelhouders sinds de beursgang in 1985 ieder jaar een hoger dividend. Het oerverhaal van een Vlaamse KMO die de wereld verovert.

Vorige week, net voor de bloedige aanslagen in Madrid, haalden de Europese beurzen onder invloed van de fusiekoorts hun hoogste waarde in twintig maanden. Stel dat Deceuninck Plastics, de beursgenoteerde producent van pvc-profielen, vandaag goede resultaten presenteert. Dan is dat verbeterde beursklimaat misschien wel aanleiding tot een extra duwtje in de rug. Niet dat analisten verwachten dat het aandeel gekke dingen zal doen. Deceuninck is in hun ogen een vaste waarde en een van de mooiste verhalen op de Brusselse beurs.

Er is weinig aan te merken op het indrukwekkende groeiparcours dat Deceuninck sinds de beursintroductie in 1985 heeft afgelegd. De KMO kende een wereldwijde expansie, deed verschillende overnames en werkte zich op tot marktleider in pvc-raamprofielen. Wereldwijd telt de groep 22 dochterbedrijven (waarvan tien productievestigingen) en een personeelsbestand van 2700 werknemers. Het bedrijf uit Hooglede-Gits is een statement dat voorzichtig Vlaams ondernemerschap succesvol kan zijn.

Begin dit jaar liet de groep al weten dat de omzet in 2003 steeg met 29 % tot 469 miljoen euro. Die stijging is grotendeels te wijten aan de integratie van Thyssen Polymer, de Duitse fabrikant waar de groep Deceuninck bijna tien maanden geleden zo’n 112 miljoen euro voor neertelde. Naar verluidt leverde die overname zelfs vanaf de eerste dag synergievoordelen op. Vanaf de eerste dag? “Wij hebben het afgelopen decennium veel geleerd over synergie en overnames,” benadrukt gedelegeerd bestuurder Clement De Meersman.

Toen het Duitse concern Thyssen Krupp pvc-profielen niet langer als een kernactiviteit zag, zochten ze een geschikte overnemer voor hun rendabele dochter Thyssen Polymer. Deceuninck leek de ideale schoonzoon. “Onder wederzijdse exclusiviteit kregen wij de kans om het bedrijf door te lichten, twee jaar lang. Daarmee legden we de basis voor een stroomlijning die in vele gevallen pas na een overname op gang komt,” aldus De Meersman.

De aanpak garandeerde Deceuninck niet alleen van een grondige doorlichting van het productieapparaat en de financiële huishouding bij Thyssen, maar zorgde er ook voor dat de managers en het middenkader in Duitsland almaar gretiger stonden te trappelen om in het huwelijksbootje te stappen. Vooral dat laatste maakt Belgische beursanalisten gelukkig, want overnames in Duitsland hebben geen al te beste reputatie bij de Vlaamse belegger. Iedereen zal zich herinneren hoe Spector zijn tanden stukbeet op Photo Porst.

Groeien kan nog

Maar ook zonder de recente overname doet Deceuninck het goed. “Exclusief Thyssen hadden we een omzettoename van 8,7 %,” zo benadrukt De Meersman de gezondheid van zijn bedrijf. “Voor ons is volumegroei de barometer. In 2004 rekenen we erop om 230.000 ton profielen te verwerken. Dat is 15.000 ton – het jaarvolume van een fabriek – meer dan een jaar eerder.”

Momenteel is de profielenproducent in twee grote bedrijfstakken georganiseerd. De productie van raamprofielen maakt 87 % van de omzet uit. De tweede divisie behelst de verkoop van allerhande bouwprofielen. De Meersman: “In ons bedrijfsplan tot 2007 voorzien we groei voor de bouwprofielen. Vooral in Amerika is er nog potentieel. Daarom zijn we ook ingestapt in de markt van houtvezelcomposiet, ook wel plastic wood genoemd.”

Diversificatie is de KMO niet vreemd, maar wel binnen bepaalde grenzen. De Meersman benadrukt dat de focus binnen het bedrijf behouden blijft. “We steunen op drie poten,” zegt hij. “Onze activiteit wordt bepaald door de bouwmarkt, de mogelijkheden van extrusie ( nvdr – het vormen van de pvc-profielen) en het samenstellen van de grondstoffen. Bij diversificatie moeten twee van onze drie kerncompetenties aanwezig blijven. Dat blijkt ook in Amerika. Wij blijven in de bouwmarkt en focussen nog steeds op extrusie, maar het basismateriaal wijzigt in houtvezels gemengd met kunststof.”

Renoverende Russen

Ook geografisch is er nog veel expansie mogelijk. Pvc-ramen worden vooral gebruikt in Noord-Europa en in het oosten van de Verenigde Staten. Er zit dus nog veel groeipotentieel in Centraal- en Oost-Europa en het zuidwesten van de VS. “We focussen de komende jaren op de ontwikkeling van die markten en op het Midden-Oosten. Dat is al een grote markt die we kunnen bedienen vanuit onze fabriek in Turkije. Turkije zelf is ook een groeimarkt trouwens: 65 % van de bevolking is jonger dan 25 jaar en dus is er nog veel te bouwen en te renoveren.”

De overname van Thyssen lijkt trouwens ook geografisch een succes. Zo kon Deceuninck zijn marktaandeel vooral in Duitsland, Frankrijk en Polen serieus versterken via de overname. Bovendien is de merknaam van Thyssen erg sterk in Oost-Europa. Vooral Rusland kan een van de geografische speerpunten voor de groei van de komende jaren worden. “De Oost-Europese renovatiemarkt is reusachtig,” zegt De Meersman. “En hoewel loonkost niet zo’n belangrijk punt is voor ons – slechts 7 % van onze verkoopprijs – zijn transportkosten en importtaksen dat wel. Voor Rusland is dat makkelijk 25 %. Daarom zijn het filiaal en de merknaam van Thyssen ook belangrijk.”

Door de overname van Thyssen kreeg Deceuninck er in Amerika twee bedrijven bij. Om de productie geografisch af te stemmen, sloot Deceunink vorige maand de kleine fabriek in Wilmington. “Dat had te maken met een overlapping in de productie,” zegt De Meersman. “De productie is grotendeels lokaal bepaald, elke bouwmarkt heeft immers zijn eigen gewoonten, maar je gebruikt een fabriek telkens ook als platform voor andere landen. Wilmington moest dicht om redenen van optimalisatie.”

Precies die logistiek en de productieplanning vormen het sterke punt van Deceuninck. Dat bleek ook bij de hertekening van de grote vestiging van Thyssen Polymer in het Beierse Bogen. Terwijl bij Deceuninck de verkoop uit voorraad gebeurt met 10 tot 15 % van de artikelen, was dat bij Thyssen 51 %. De Meersman: “We kunnen de verkoop en productie nogal goed opvolgen en op elkaar afstemmen dankzij ons eigen, huisgemaakte computersysteem. Zeg maar ons eigen ERP-systeem. De hele groep is on line verbonden en we hebben een goed zicht op de productie, aankoop en verkoop.”

Het leven is fantastisch dus? De Meersman: “We beschouwen onze positie nooit als een verworven recht. We moeten elke dag werken om onze voorsprong te kunnen behouden. Dat lukt alleen maar omdat de motivatie bij ons personeel zo hoog ligt. Hoe dat komt? We betalen correct, maar onze mensen krijgen veel ruimte om te ondernemen en te innoveren. Onze kracht komt niet van het aandelenoptieplan, maar van de mentaliteit van ons personeel dat zich kan vereenzelvigen met het bedrijf.”

Roeland Byl