Het recept van de Samoerai

Japanners leren voortdurend van het Westen. Omgekeerd doen wij dat nauwelijks, en dat is onverstandig. Vlamingen in topposities van Japanse bedrijven reiken inspiratie aan : Robert Rubens en Geert De Vriese leiden Zeneca-Japan, Marc De Bondt staat aan het hoofd van Bekaert Asia. Een verhaal in de marge van het koninklijk bezoek aan Nippon.

Osaka, Tokyo.

Men lijkt in Europa niet te beseffen dat de globalisering van de wereldeconomie tot fundamentele veranderingen dwingt : globalisering betekent oorlog, zo luidt het steeds weerkerende refrein in gesprekken met Vlaamse topmanagers in Japan : “Japan heeft succesvol geherstructureerd en gedelokaliseerd. Zij bereiden zich voor op het ontwaken van de rest van Azië en selecteren daarbij technieken uit het Westen, waar dat nodig is. 125 miljoen Japanners hebben de voorbije jaren marktaandelen van Europa afgesnoept. De twee miljard overige Oost-Aziaten 40 % van de wereldbevolking en de helft van het wereld- BNP zijn nog maar pas in actie geschoten. Welke strategie zal Europa daartegenover plaatsen ? De vakbonden hebben hun nut gehad, maar moeten zich bezinnen over eigentijdse methodes. Heilige huisjes zullen moeten sneuvelen. Kan men zich wapenen als ondernemerschap en management voortdurend ondermijnd worden ? De vraag richt zich ook tot de politici,” verkondigen Robert Rubens, Geert De Vriese en Marc De Bondt (zie kader) in koor.

Voor de Britse farmaceuticagroep Zeneca is Japan de belangrijkste markt na de Verenigde Staten. Maar ondanks een kwarteeuw aanwezigheid en 25 miljard frank omzet in Japan alleen bleven de prestaties ondermaats in vergelijking met andere landen : als een middelgrote nichespeler in kankeronderzoek, hart- en vaatziekten en anesthesie, staat Zeneca 19de op de wereldranglijst (3de in België), maar slechts 30ste in Japan. Met een snel verouderende bevolking en een hoog verbruik aan geneesmiddelen moet het Japans potentieel groter zijn, vond de groepsdirectie in Manchester, de hoofdzetel, na de succesvolle demerger waarbij de farma-, de fijnchemie en de agrochemie in 1992 als een aparte entiteit onder de naam Zeneca uit de ICI-groep werden gelicht. Sinds de afsplitsing scoort Zeneca wereldwijd niet onaardig : het aandeel klom van 6 Britse pond tot 16,38 pond vandaag (bij een wereldomzet van 4,9 miljard pond).

Robert Rubens (56 j.) kreeg in 1993 de opdracht om als president van Zeneca-Japan (40 % Sumitomo) de activiteit op te drijven. Hij nam op zijn beurt dr. Geert De Vriese (46 j.) vanuit de Britse hoofdzetel bij de arm om de O&O-capaciteit van de Japanse afdelingen op een hoger niveau te brengen, in coördinatie met de internationale research van Zeneca. Samen leidt het Vlaamse duo, als enige buitenlanders, de Japanse branch met zijn 1200 werknemers (waarvan 200 in research). Het futuristische torengebouw het hoofdkwartier van Zeneca-Japan bezet er vier van de 42 verdiepingen is op maat van de ambitie en straalt het economisch zelfvertrouwen uit van de Kansai-regio : de stedelijke agglomeratie Osaka-Kobe-Kyoto weegt met haar 20 miljoen inwoners en een BNP van 790 miljard VS-dollar zelfs zwaarder dan China (580 miljard cijfers van 1993 ; het totale BNP van Japan bedroeg toen 3927 miljard dollar).

Robert Rubens had zijn sporen verdiend als general manager van het Franse filiaal van het Amerikaanse Alcon in Parijs en als topman van Zeneca-België : na de overname in 1976 van het familiale Pharma Union in Destelbergen door ICI tilde Rubens de omzet op tot 3,5 miljard frank en verdrievoudigde hij het personeelsbestand. Onbewust paste hij daar al Japanse bedrijfsprincipes toe : “Ik vond de ondernemingsraad in Destelbergen niet representatief. We hebben 17 jaar feitelijk zonder vakbonden gefunctioneerd. Problemen werden intern besproken met de medewerkers terwijl één en ander regelmatig in informele gesprekken met de vakbondsleiders werd doorgepraat. Zo loopt het ongeveer in Japan : groepsgesprekken op alle niveaus vergroten de motivatie en de betrokkenheid bij de onderneming. Dat lijkt tijdrovend. Maar eens doordrongen van de prioriteiten, geeft iedereen het maximum. De basisprincipes van de Japanse bedrijfscultuur zijn : respect voor de hiërarchie, respect voor de onderneming en respect voor de klant. Ook voor de concurrenten : wij hebben onlangs akkoorden gesloten die hard zullen aankomen ; op aandringen van mijn medewerkers zijn we met een officiële delegatie gaan uitleggen wat we gaan doen. De rode draad is kwaliteit in de menselijke relaties binnen het bedrijf en naar buiten, naar de businesspartners en de cliënteel toe.”

Zes keer per jaar reist Rubens naar Engeland. Omdat de kans groot is dat een Europese luchtvaartmaatschappij weer eens in staking is, vliegt hij steevast met Japan Airlines. “Telkens weer verbaast het me hoe lichtzinnig mensen in Europa met hun onderneming omgaan. In Japan zijn interventies door vakbonden van buiten het bedrijf ondenkbaar. Hoogstens kan er sprake zijn van een huissyndicaat dat constructief meedenkt in het algemeen belang van de onderneming,” stelt Rubens. Zeneca-Japan heeft geen vakbonden, wel een soort ondernemingsraad waarin de verschillende bedrijfsafdelingen vertegenwoordigers hebben, voorgedragen door hun collega’s. Vakbondsleiders staan in het bedrijf even hoog in aanzien als het topmanagement.

LEREN EN BIJSTUREN.

Nadat hij als satcho (president) het eerste jaar zijn oor te luisteren had gelegd, durfde de Vlaming echter ook tegen de traditie in te gaan : “Zeneca is hier uiteraard een Japans bedrijf. Benoemingen gebeurden dus volgens anciënniteit. Ik heb dat als eerste omgegooid, hoewel het weerstanden oproept als je mensen individueel gaat belonen op bonus. Maar Idei, de baas van Sony, houdt zijn collega’s ook voor dat ze zich moeten aanpassen aan de westerse bedrijfsorganisatie. Met andere woorden : de Japanners kunnen leren van ons en wij van hen. Ik vrees dat vooral het eerste gebeurt.”

In de farmasector zijn de Japanse bedrijven zich aan het reorganiseren. Ze maakten het mooie weer uit op de eigen lucratieve en “beschermde” markt hoewel dit laatste relatief is : westerlingen interpreteren het zo, omdat er bijzonder hoge kwaliteitseisen gesteld worden. Sinds de deregulering en toegenomen competitie van de meer performante westerse farma-industrie zoeken de Japanse farmabedrijven naar internationale partnerships. “Om internationaal competitief te zijn, worden de gecompliceerde en lange Japanse distributiekanalen totaal geherstructureerd. Onze Japanse researchafdeling was in het verleden zozeer afgezonderd van onze internationale activiteiten dat we spraken van fortress Japan. Dat is op termijn onhoudbaar. Farmaceutische ontwikkelingen zijn zo duur dat optimalisering van de wereldwijde O&O noodzakelijk is, en het is mijn taak om die link tot stand te brengen,” legt dr. De Vriese uit. “Toen ik hier aankwam, dacht ik in een hightechmaatschappij te komen, maar op gebied van informatisering was het nog de Middeleeuwen. Voor een land dat zoveel chips produceert, was dat een onvoorstelbare paradox.” De verklaring is, dat Japanners pas kosten gaan doen voor de nieuwste technologie als het nut ervan bewezen is. Nu De Vriese de lokale projectteams laat samenwerken met het internationale researchnetwerk van Zeneca zijn e-mail en videoconferenties vanzelfsprekend. “Dit maakt deel uit van de omschakeling van een sterk gereguleerde, feitelijk protectionistische economie, tot een global competitor.”

TEWERKSTELLING.

Toch zal het met dat dereguleren zo geen vaart lopen, want dat kost arbeidsplaatsen terwijl tewerkstelling in Japan een maatschappelijke topprioriteit is (de werkloosheid bedraagt nu 3,4 %). Robert Rubens overwon de weerstanden en introduceerde de westerse bevorderingspolitiek voor managers in het hele bedrijf. Naast het senioriteitsbeginsel zit werkzekerheid voor het leven diep in de Japanse bedrijfscultuur ingebakken. “In heel het Japans bedrijfsleven speelt het wederzijds respect tussen werkgever en werknemer een belangrijke rol. Dat betekent dat het management zich verplicht voelt tewerkstelling voor het leven te garanderen. Maar dat leidt hier niet tot een soort je m’en foutisme omdat het ingebed zit in een ruime bedrijfscultuur : wat goed is voor mijn bedrijf, is ook goed voor mij en mijn gezin.”

Rubens vindt Japanners geen betere of slechtere werkers dan de Belgen. De productiviteit ligt iets lager, maar dat wordt ruimschoots gecompenseerd door de bereidheid om met de glimlach overuren te doen. “Daar heb je weer die band met het bedrijf. Werkzekerheid kan je ook interpreteren als respect van de onderneming en van het management voor de werknemers.” En Rubens verwijst naar een westerse collega die een groep mensen wilde ontslaan. “Hij heeft zijn excuses moeten aanbieden, na een staking. Dat betekent in Japan dat men blijft doorwerken, maar tijdens de middagpauze of na de uren met bordjes rondloopt met de tekst : Wij Staken ! Zoiets is een publiek affront voor de leiding, want gezichtsverlies voor het bedrijf en het management. Managers moeten respect verdienen. Het gaat niet op om mensen zo eenvoudig te ontslaan als dat in het Westen gebeurt.” Bijgevolg zijn selectie en aanwerving van nieuwe kandidaten een langdurig proces. In alle bedrijven doen nieuwelingen hun intrede op 1 april, met een plechtige ceremonie. “Het verwelkomingsritueel weerspiegelt het respect van de onderneming voor de werknemer ; het is een wederzijds engagement,” aldus Rubens. Vanaf augustus tot oktober worden sollicitatiegesprekken gevoerd. Elk jaar recruteert Zeneca-Japan in Boston ook Japanse studenten die in de VS gestudeerd hebben.

Inspiratie haalt Rubens uit gesprekken met zijn Vlaamse vrienden, die regelmatig overwippen ( Luc De Bruyker van Ter Beke, Luc Van Nevel van Samsonite en Johan Mussche van Spector) en uit lectuur van managementgoeroe en Japankenner Peter Drucker (die hij ook persoonlijk kent, overigens). Het feit dat hij de taal machtig is zoals de meeste Vlamingen in Japan vergemakkelijkt de contacten met Japanse collega’s op het golfterrein of in het Japans bad.

“In een studie van de Verenigde Naties naar de kwaliteit van het leven op basis van drie criteria stabiel werk, veilige omgeving en goede, kosteloze gezondheidszorg staat Japan nummer één. Niet álles is beter in Japan. Maar wel véél,” lacht Rubens.

ERIK BRUYLAND