Het noodplan van Mariën

Eind november 1999 vertrok stichter Hugo Van Heuverswyn bij het verlieslatende biotechbedrijf Innogenetics. Twee maanden later legt Rudy Mariën, CEO ad interim én crisismanager, zijn kaarten op tafel. De toekenning van een sleutelpatent voor hepatitis C lijkt hoopgevend.

Pittige verhalen kruidden de jongste maanden het roddelcircuit van de Vlaamse biotechvallei. Innogenetics – ooit toch de trots van onze ontluikende biotechindustrie – zou last hebben van een chronisch geldgebrek en mensen ontslaan zonder opzegvergoeding. Een deel van de Gentse wetenschappelijke kaste vreest een rampscenario dat de hele sector met gezichtsverlies opzadelt.

In de board room op de eerste verdieping van het nagelnieuwe bedrijfsgebouw spreekt Rudy Mariën, CEO ad interim, de geruchten tegen. Met ruim één miljard frank in financiële geldbeleggingen zou Innogenetics over voldoende kapitaal beschikken om anderhalf jaar zonder massale ontslagen verder te kunnen. Over één ding lijken er in ieder geval weinig misverstanden mogelijk: de verliezen liepen in de eerste negen maanden van 1999 op tot 961 miljoen frank. Over het volledige jaar 1998 bedroeg dat verlies ‘slechts’ 468 miljoen frank. Met ruim 500 werknemers en onderzoekskosten die voor 1999 zullen schommelen tussen 700 en 900 miljoen frank, moet er gauw iets veranderen.

Innogenetics, opgericht in 1985, profileerde zich sedert de beursgang in 1996 op de Europese schermenbeurs Easdaq als de leider van de Vlaamse biotechnologie. Stichter Hugo Van Heuverswyn en hoofdaandeelhouder Rudy Mariën ambieerden een plaats in de wereldtop van de biotechbedrijven.

Vandaag beschikt de onderneming over een brede portefeuille diagnostische producten en therapeutische projecten. De diagnostische testkits richten zich op het HIV-virus, het Human Lucocide Antigen (HLA) voor het bepalen van de ideale donor bij transplantaties, hepatitis C, tuberculose en Alzheimer. Ze bestaan in een eenvoudige variant voor confirmatietests (LiA) en kits voor disease monitoring (LiPA). De therapeutische projecten van het Gentse bedrijf omvatten drie categorieën: het onderzoek naar wondheling of Lyphoderm, het middel Tolerimab dat afstoting van donororganen voorkomt en het therapeutisch vaccin tegen hepatitis C. Daarnaast heeft het bedrijf in Europa al goedkeuring en terugbetaling voor één geneesmiddel: Autoderm/Transderm voor de behandeling van brandwonden. De andere therapeutica zitten nog in een veelbelovende maar preklinische fase.

Eind november hakte de raad van bestuur een moeilijke knoop door en stuurde stichter Hugo Van Heuverswyn de laan uit. De man mocht op basis van zijn verdienste de eer aan zichzelf houden, maar toch is deze ingreep niets minder dan een machtsgreep. In de eerste plaats van Rudy Mariën, financier van het eerste uur en met naar schatting 25% nog steeds belangrijkste aandeelhouder. Hij neemt sedertdien tijdelijk de leiding waar. Andere belangrijke aandeelhouders zijn Solvay met 8%, Gimv met 4%, Capricorn met 2%. Het grote deel van het kapitaal (ongeveer 55%) is echter in handen van het brede beleggerspubliek.

Eigenlijk hing deze coup al langer in de lucht. Dat geven verschillende pionnen in de raad van bestuur toe. Mariën zegt: “We hebben twee jaar te laat gereageerd.”

Trends. Vorig jaar kende Innogenetics productieproblemen door de verhuis naar het nieuwe gebouw, de FDA-goedkeuring voor bepaalde producten laat op zich wachten en de klinische trials voor het hepatitis C-vaccin (HCV) worden steeds weer uitgesteld. Intussen stroomt het geld met bakken naar buiten. Bent u de crisismanager die het tij gaat keren?

Rudy Mariën. Ik zie mezelf niet als crisismanager. Ik heb tijdelijk de leiding genomen om een nieuwe topman te zoeken en het roer om te gooien. We moeten snel van een researchgedreven naar een marktgedreven onderneming evolueren. Het is vooral van belang dat we in het recent opgerichte directiecomité knopen doorhakken. Dat lijkt te lukken. In de voorbije acht weken beslisten we al meer dan het afgelopen jaar.

Het directiecomité fungeert echt als een beslissingsorgaan. Een aantal mensen herademt. Ze voelen dat ze de ruimte krijgen om zich te ontplooien. Vroeger hing het management te veel op aan één persoon. Bovendien is er beslist om het topmanagement met enkele internationale zwaargewichten te versterken. We onderhandelen met een Amerikaanse patentspecialist en de nieuwe CEO van internationaal allooi. We kunnen voorlopig nog geen namen vrijgeven.

Al in oktober deden geruchten de ronde dat Innogenetics mensen zou ontslaan. De CEO was niet de enige die moest vertrekken.

We hebben begin december een vijftiental mensen ontslagen. De tijd van één grote familie waar iedereen welkom was als hij braaf was, is voorbij. Een verkoper die niet verkoopt, moet je niet in huis hebben. Deze ontslagen waren al een tijdje nodig, maar Hugo kon het niet over zijn hart krijgen iemand buiten te zetten.

U spreekt van een ommezwaai in het management. Toch is het vreemd dat u niet eerder heeft ingegrepen. Tenslotte zit u al vijftien jaar met uw neus op de feiten.

Je moet dat begrijpen in een emotionele context. Hugo en ik stonden dicht bij elkaar. We hebben jaren met succes een gemeenschappelijke weg bewandeld. Dat maakt de beslissing moeilijk. Je kan achteraf besluiten dat hij schitterend werk heeft geleverd tot aan de IPO. Daarna wilde hij met de 80 miljoen dollar van de beursgang vooral groeien op vlak van research. Maar het bedrijf had nood aan een manager die in de eerste plaats denkt aan het valoriseren van de huidige producten. Met dit probleem worden alle biotechbedrijven geconfronteerd. Kijk maar naar de generatiegenoten van Innogenetics, nergens heeft de stichter nog de leiding.

U heeft hem nooit proberen te beïnvloeden?

Jawel, we hebben het daar de afgelopen jaren vaak over gehad, maar hij kon of wilde het niet horen. Ik zie Hugo nog steeds en heb het grootste respect voor hem. Nu zegt hij zelf over zijn nieuwe projecten: alles wil ik doen, maar nooit wil ik nog CEO zijn. En dat is wellicht goed, want hij is er niet de man naar om een bedrijf van 500 werknemers te leiden.

Volgens Mariën heeft Innogenetics een mooie toekomst, maar de tijd van keuzes maken is aangebroken. Het verlies groeide buiten proportie ondanks stijgende productverkopen, stabiele royalty’s en dalende licentie-inkomsten. Tussen 1997 en 1998 steeg de kost voor het opzetten van verkoopscentra van 201 miljoen frank tot 550 miljoen frank. Het researchbudget groeide van 396 miljoen frank in 1996, over 511 miljoen in 1997 tot 726 miljoen in 1998. Het nieuwe credo van Innogenetics: kostenbeheersing en focus op producten met een hoge marge.

“We hebben een heleboel interessante producten,” zegt Mariën. “Maar we hebben niet de financiële draagkracht om alle programma’s tot het einde te ondersteunen. Daarom moeten we versneld op zoek naar partners. Er is echter één uitzondering: hepatitis C. In feite willen we deals maken rond patenten, diagnostica en bepaalde therapeutica om een paar miljard te creëren voor de ontwikkeling van HCV.”

Voor Tolerimab, het middel dat afstoting van donororganen voorkomt, wil Innogenetics niet zo ver gaan. Er is naar verluidt interesse bij een concern uit de top vijf van de farmaceutische industrie. Een bedrijf dat zelf geen activiteiten heeft op dit vlak, maar dat – dixit Mariën – beseft dat de markt van orgaantransplantaties zal groeien de komende jaren. “In ieder geval willen we ook het schema van Tolerimab versnellen en starten we met de klinische trials vanaf 2001. Voor Lyphoderm willen we ook niet alleen blijven. Als er iemand geld voor over heeft, zullen we dat niet op tafel laten liggen,” aldus de CEO.

Hij wil actiever omspringen met licenties en onderhandelt momenteel met verschillende partijen. Innogenetics heeft bovendien een uitgebreide patentenportefeuille die het kan valoriseren. Zegt Mariën: “Researchovereenkomsten worden belangrijk, maar laat duidelijk zijn dat we niet alleen gaan voor researchcontracten. We blijven streven naar eigen producten en nieuwe geneesmiddelen, maar gezien de huidige achterstand moeten we uitmaken wat het belangrijkste is.”

Deals is één mogelijkheid om de toekomst te verzekeren, een kapitaalverhoging is een andere. Sluiten jullie dat uit?

Een deal en kapitaalverhoging kunnen ook samengaan, zoals in het geval van Solvay waarmee we in 1997 een researchovereenkomst sloten terwijl ze tegelijk voor 8% instapten in het kapitaal. In ieder geval is het normaal dat onze aandeelhouders vier jaar na de IPO in 1996 verwachten dat er schot komt in de zaak.

Hoever willen jullie dan gaan met de uitverkoop van het bedrijf in ruil voor een onzeker succes op HCV?

Op vlak van HCV staat niemand op ons niveau. Het gaat om een ziekte met een gigantische markt. Naar schatting 170 miljoen mensen zijn ermee besmet. Er is wel Interferon, een middel van Schering-Plough maar dat is slechts werkzaam bij 15 tot 20% van de patiënten. Daarom is er nood aan een goed alternatief. Wij weten dat en de grote farmabedrijven weten dat. Maar wij hebben een uniek product. Hoe vaak gebeurt dit? Eén keer om de honderd jaar? Daar moet je voor gaan, want één blockbuster volstaat om een bedrijf groot te maken.

Maar er zijn twijfels of een vaccin wel mogelijk is tegen een virus dat even snel muteert als het HIV-virus?

Ik kan natuurlijk vandaag niet garanderen dat we het halen, maar alvast ikzelf ben hiervan helemaal overtuigd. Deze maand beginnen we met fase I (testen op gezonde vrijwilligers). Later dit jaar volgen de klinische proeven op een kleine groep patiënten (Fase II). De eerste resultaten hopen we binnen achttien maanden af te ronden. En dan zullen alle grote farmagroepen hier in de rij staan om met ons te onderhandelen.

Moet Innogenetics het uiteindelijk niet afleggen tegen de grote spelers in diagnostica. Abbott en Johnson & Johnson halen met hun testen immers veel grotere volumes.

Wij richten ons eigenlijk niet op het segment van de grote volumes. Onze kits dienen voor confirmatie van eerste labresultaten en voor de monitoring van ziekten als HIV. We zitten in de range van 10 tot 100 dollar-testen. Wat betreft de HCV-genotypering zitten we momenteel op een marktaandeel van 30%. We ondervinden daar weinig competitie. En tenslotte is het een 100 dollar-test. Precies dat is onze nieuwe aanpak: we willen ons richten op de producten waar onze marges hoger zijn.

In 1998 nam Innogenetics twee distributiekanalen over: IDT in Spanje en Labor Diagnostica in Duitsland. In de VS bouwde Innogenetics een eigen netwerk uit met hoofdkwartier in Atlanta. Wat is de volgende stap?

Op vlak van de diagnostica moeten we ons snel wereldwijd profileren. Acquisities zoals in Duitsland en Spanje waren succesvol omdat het belangrijke diagnosticamarkten zijn, maar een dergelijke kleine transactie heeft momenteel geen zin. In de VS hebben we inderdaad 300 tot 400 miljoen frank moeten investeren in een eigen netwerk, maar bedenk eens hoeveel we zouden moeten betalen als we daar een kleine distributeur hadden overgenomen. In Italië hebben we nu ook een eigen kantoor. We moeten nog op zoek naar een grote distributieovereenkomst die ons meteen globale présence geeft.

Innogenetics heeft een deal nodig. Verzwakt u dit niet aan de onderhandelingstafel?

We onderhandelen met verschillende partijen tegelijk. We zijn niet zo wanhopig dat we bijvoorbeeld geïnteresseerd zijn in een distributiepartner die één testje wil overnemen. We willen praten over hele pakketten.

Het feit dat we op zoek gaan naardeals betekent trouwens ook niet dat het hier afgelopen is met de research. We moeten gewoon de researchinspanning in evenwicht brengen met de financiële positie van het bedrijf.

roeland byl