Het Gele Gevaar – bis

De timing was ongelukkig: het Aziatische bedrijfsmodel aanprijzen op een ogenblik dat een ongeziene crisis de “Aziatische waarden” wegmaait. Toch ziet de Nederlandse interculturalist Fons Trompenaars de Tijgers snel weer opveren. De vraag is: wat leren wij daarvan?

Amsterdam

De jongste Trompenaars lag pas in de boekhandel – Mastering the Infinite Game, How East Asian Values are Transforming Business Practices (Capstone Publishing), samen met co-auteur Charles Hampden-Turner – of heel Oost-Azië duikelde in de zwaarste depressie ooit. Na Fukuyama‘s heilsboodschap over het zegevierende (westerse) kapitalisme in Het Einde van de Geschiedenis, toen de Berlijnse Muur het begaf, volgt het Westen triomferend het voetspoor van de Amerikaanse economieprofessor Paul Krugman om de “schuimeconomieën” van Azië aan de schandpaal te nagelen: crony capitalism, sudderend in corruptie, verdorven relatienetwerken, goedkope arbeid, façadebanken, allemaal strak in het gelid gehouden door inspiratieloze bureaucraten en zelfgenoegzame dictators. Kortom, het tot voor kort geprezen “Aziatische Mirakel” is plotsklaps van de kaart geveegd.

“Zo denken is killing. Typisch voor finite game-spelers,” reageert Fons Trompenaars, bekend van zijn vorige boek Riding the Waves of Culture (Over de Grenzen van Cultuur en Management, in de nieuwe Nederlandse vertaling bij Uitgeverij Contact). “Laten we over vijf jaar eens kijken waar zij dan zullen staan. Hun reactietijd vandaag is een fractie van de manier waarop vijf jaar geleden in het Westen werd gereageerd op de crisis bij ons toen. En hoe lang heeft het geduurd eer de Amerikanen doorhadden dat de golf Japanse auto’s die er twintig jaar geleden aankwam structureel was en ze zich aanpasten?”

Maar Samsung nodigt nu al Ford uit tot een kapitaalinjectie, Daewoo praat met General Motors, Hongkong verlaagt zijn reeds minimale belastingen, Singapore sleutelt volop aan de hervorming van zijn financiële sector, Maleisië is bereid zijn nationalistische verankeringsbeleid in vraag te stellen. Daartegenover staat wel dat Japan al acht jaar aanmoddert. Zonder beterschap. “Amerika had tien jaar nodig om zijn draai opnieuw te vinden,” reageert Trompenaars. En dat Japan zijn verantwoordelijkheid ook niet lijkt op te nemen om als grootste economie in de regio de schipbreukelingen een reddingsboei toe te werpen, vindt hij geheel in overeenstemming met de traditie van deze gesloten eilandmentaliteit: “Japan ziet zich nooit in de rol van de Reddende Engel. Wanneer iets dat niet rigoureus gepland was – zoals de zware aardbeving in Kobe – hen onverwachts overvalt, zijn ze ontredderd en apathisch. Zo ook bij deze crisis.”

Toch is het Japanse model

, verfijnd door EDB, de Economic Development Board van Singapore, de hoeksteen van Trompenaars’ ontzag voor Azië. “Ik sta niet in beate bewondering voor het Aziatische model,” corrigeert hij. “Ik zeg alleen dat Aziaten beter bedreven zijn in het spelen van het spel waarbij ze, door het spel te spelen – lerend – een nieuw spel ontwikkelen. En dat is er op het ogenblik precies aan de hand. Wij westerlingen interpreteren de gebeurtenissen als een finite game: de Aziatische ballon doorprikt, einde verhaal. Dat is verkeerd. De reacties tonen aan hoe weinig men in het Westen van Oost-Azië heeft begrepen.”

Fons Trompenaars blijft vierkant achter zijn jongste geschrift staan: Mastering the Infinite Game, daar kunnen wij van leren. Oosterse managers zijn in staat om van westerse denkbeelden te leren en deze in hun belevingswereld te integreren. Andersom is dat nauwelijks het geval. Het verschil tussen oost en west zit in twee verschillende spelopvattingen: het eindige versus het oneindige spel (zie kader: Eindig versus Oneindig). Westerlingen proberen vooral te winnen – the winner takes it all en survival of the fittest – terwijl oosterlingen het spel voortdurend proberen te verbeteren: the fittingest, hij die zich het best heeft aangepast springt het verst. “Dat is een andere ingesteldheid. Die kwaliteit, om vooral te zoeken naar complementariteiten, is er nog steeds en in de huidige crisis gaan ze nog meer denken in infinite games. Aziaten zijn beter in het “verzoenen”, het “bijleggen”, maar eigenlijk is het een “synergetisch integreren”. Dat het er nu zo slecht gaat, heeft ermee te maken dat ze het spel niet goed genoeg spelen. En dat bewustzijn is er nu,” meent Trompenaars (zie kader: Globaliseren en Leren).

Ook al was precies het ontkennen door de overheden dat er een probleem was, de oorzaak van de snelle verslechtering van de toestand? “Dat heeft te maken met schaamtegevoel en vrees voor gezichtsverlies, een gezamenlijke karaktertrek van Azië.” Want ondanks grote onderlinge verschillen, vormen specifieke Aziatische waarden op een bepaald abstractieniveau wel degelijk een realiteit, net zoals de Europeanen – in hun bonte diversiteit – anders denken en handelen dan de Amerikanen.

Trompenaars trekt twee assen op een papiertje: y staat voor market pull (verkopen in de markt) en x voor technology push (innovatie en ontwikkeling). “De Amerikanen zijn bedreven in beide: nergens vind je betere marketingliteratuur, niemand evenaart hun inventiviteit en productcreatie. Waar westerse bedrijven het moeilijk mee hebben, is het integreren van beide dimensies: Philips is er bijna aan kapotgegaan. Japanners zeggen: Amerika, bedankt voor je technologie, bedankt voor je marketingtechnieken en ze gaan die twee op zoveel mogelijk manieren met elkaar verbinden. De spiralen die ze zodoende tussen de x– en y-assen trekken, maken deel uit van hun infinite games. De vaardigheid om zulke verbanden te leggen is typisch Aziatisch. Het denken in cirkels, in plaats van lineair. Japanners worden sterk gestimuleerd door de markt en gaan vervolgens de technologie verfijnen in functie van de vraag. Koreanen doen het net andersom, maar steeds zullen ze tegelijk voordurend verbanden leggen.”

Wat leren Aziaten uit deze crisis?

Trompenaars’ spiralen tussen de x- en y-assen van zijn grafiekje kunnen eveneens de huidige Azië-crisis helpen verklaren: “Japanners zijn zo klantgericht dat ze vaak tot het uiterste zijn doorgeschoten. Hun banken gaan bijvoorbeeld failliet,” duidt Trompenaars. In Japan, in Korea, in Indonesië, zijn de spiralen in een neerwaarste beweging terechtgekomen: “Je kan namelijk elke kracht zo ver uitbuiten tot je op een bepaald moment te ver bent gegaan. Zoiets gebeurt ook in het Westen: Amerikanen zijn zo regelgericht dat ze zich aan het vastrijden zijn in een juridische jungle. Contracten bieden houvast, maar je kan ook doorschieten zodat advocaten de dienst gaan uitmaken. Azië is precies het tegenovergestelde: daar zijn ze zo met relaties bezig geweest dat ze dachten dat ze die niet meer hoefden te checken. Dan blijkt dat ze allerlei leningen hebben toegestaan die eraan gaan van zodra het economisch minder goed gaat. En uit vrees voor gezichtsverlies werden noodzakelijke ingrepen almaar uitgesteld. Re-engineering is dan weer een voorbeeld van hoe het Westen aan het doorslaan is: het lijkt wel alsof het enige probleem in onze bedrijven de mens is geworden, zodat aan de lopende band ontslagen vielen.”

Sinds de crisis komen meer Aziatische bedrijven dan voordien aankloppen bij United Notions bv. – Trompenaars’ interculturele managementorganisatie – om antwoorden te vinden op de vraag wat er dan bij hen zo verkeerd is gegaan. Het antwoord: “Te weinig contracten; het overdreven belang van de groepsidentiteit zodat individuele creativiteit versmacht wordt door de groep; de last van de historie, dat betekent dat een werknemer die al twintig jaar bij zo’n bedrijf zit als het ware door de kracht van de gewoonte kan blijven zitten waar hij zit.” Stuk voor stuk tegenpolen van onze westerse gebruiken waar wederzijds wantrouwen, extreem individualisme, de totale prestatiegerichtheid – you are as good as your last performance – overheersen.

De planeconomie

is doorslaggevend geweest voor de opkomst van Japan Inc. en van Singapore Unlimited. “Men kan nu denigrerend gaan doen over de ‘bureaucraten van het Miti die thans in het duister tasten’, maar de VS hebben er ook jaren over gedaan eer ze de motor weer op vol toerental kregen. Ik vind het jezelf belazeren om Samsung een ‘schuimbedrijf’ te noemen – zeer effectief, maar niet efficiënt, dat wel, zoals ook Japanse bedrijven dat zijn. Duitsers zijn dan weer zeer efficiënt, maar niet effectief.” Trompenaars grijpt graag naar de metafoor van het kind: “Hoe oud zijn deze economieën? Sommigen amper 20-30 jaar. Ze hebben de knepen van het kapitalisme nog niet helemaal onder de knie. Zoals een kind dat vaak struikelt, omdat het de techniek van het stappen nog niet helemaal beheerst. Maar deze Aziaten beschikken over een set van waarden en zijn die aan het bijschaven. Er zijn daar atleten aan het aankomen. De Oost-Aziatische landen hebben voor zichzelf in een langetermijnvisie een aantal doelstellingen uitgetekend, specifieke industrietakken geselecteerd en daar keihard aan gewerkt. Vijf tot tien jaar later stonden ze er, from scratch en niet zonder succes. Die planmatige aanpak heeft zijn beperkingen en zullen ze nu bijstellen.”

Trompenaars herinnert aan de Franse vijfjarenplannen, aan de Franse voorkeur voor grote groepen: écoles polytechniques, entreprises d’état. De Koreanen, die wel eens de Fransen van Azië worden genoemd, hebben hun chaebols, reusachtige bedrijvengroepen op een gelijkaardige leest geschoeid. “Frankrijk heeft inmiddels zachtjesaan zijn economie anders ingevuld. Oost-Azië zal dat ook moeten leren. De kracht daar is dat ze zich dit soort doelen stellen en daar dan ook achterstaan. Nogmaals, onderschat het lerend vermogen van Azië niet.”

Infinite game is een kwestie van yin (donker) en yang (licht). Zuidoost-Aziatische leiders trekken thans de lessen die leiders in Europa in de jaren zestig en zeventig hebben moeten leren: dat markten niet per decreet kunnen worden bestierd, dat kunstmatige wisselkoersen niet werken, dat geloofwaardigheid van een munt iets is dat in eigen land moet worden opgebouwd. Trompenaars weet ook dat de oosterse infinite games-benadering al enkele jaren in het Westen kiemt: Michael Porters clusters, Edward de Bono‘s ‘zijdelings denken’, Edwards Demings ‘voortdurende verbetering’, “maar ze raakten hier pas ingeburgerd nadat ze eerst door het Oosten opgepikt werden en dáár hun deugdelijkheid hadden bewezen. “In het Oosten ontwikkelen westerse ideeën zich vrij vlot omdat ze gedijen op een eeuwenoude humuslaag die het openstaan voor complementariteit van waarden koestert. Ik hoef de Oost-Aziatische bedrijven niet aan te porren om van het Westen te leren. Dat doen ze uit eigen beweging.”

ERIK BRUYLAND