Het foutloze parcours van de dabbawala’s

Elke werkdag vervoeren 5000 dabbawala’s ruim 130.000 lunchdozen door Mumbai, de vierde dichtstbevolkte stad ter wereld. Retour zijn dat ruim 260.000 transacties in zes uur. En dat zes dagen per week, 52 weken per jaar. Fouten maken ze zelden. We kunnen er wat van leren.

In juli 2005 werd Mumbai getroffen door ongewoon hevige moessonregens. Het water reikte op veel plaatsen tot aan het middel. Mensen kwamen vast te zitten in stations, in treinen en op straat. Onder hen veel dabbawala’s, koeriers die de huisbereide lunch van hun klant op kantoor afleveren en later op de dag terugkeren met de lege metalen lunchdozen of dabba’s. De dag na de overstromingen waren de dabbawala’s alweer aan de slag. Nog voor de stad weer tot leven kwam, baanden ze zich een weg door het water. Ze werden al snel een symbool van kranige veerkracht.

De dabbawala’s hebben een verbazingwekkend trackrecord. Verrassend genoeg bereiken de dabbawala’s dat prestatieniveau zonder veel kosten te maken, op een milieuvriendelijke manier en zonder gebruik te maken van een IT-systeem of zelfs maar van mobiele telefoons. Hoe komt het dat laaggeschoolden die grotendeels voor eigen rekening werken, her en der verspreid over de stad, het zo goed doen in een omgeving die op zijn zachtst gezegd bekendstaat als onvoorspelbaar en uitdagend? De antwoorden op die vraag zijn interessant voor alle ondernemingen die vooral doorsneetalent in hun rangen tellen. Zelfs bedrijven die het zich kunnen veroorloven toptalent aan te trekken, moeten het doorgaans stellen met een legertje middelmatige medewerkers in de ondersteunende functies. Het succes van de dabbawala’s bewijst dat met het juiste systeem zelfs gewone werkkrachten uitzonderlijke resultaten kunnen boeken.

De dabbawala’s hanteren een alles-omvattend systeem waarvan de pijlers — organisatie, bestuur, proces en cultuur — perfect op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken. Om te begrijpen hoe je dat voor elkaar krijgt, gaan we na hoe elk van die pijlers bijdraagt tot een systeem dat één eenvoudig doel nastreeft: op tijd leveren.

1. Organisatie rond ingebouwd mechanisme

Cruciaal voor de activiteiten van de dabbawala’s is het voorstedelijke spoorwegnet van Mumbai, een van de meest uitgebreide, complexe en drukke stedelijke forensenlijnen ter wereld. Het zorgt ervoor dat koeriers met fietsen en handkarren alleen maar de korte afstand tussen een van de stations en de huizen en kantoren van hun klanten hoeven af te leggen.

Dat spoorwegsysteem is overigens deels een motor achter de vraag naar maaltijdbezorging. Een dabba meenemen op een overvolle trein is moeilijk en kantoormedewerkers eten niet vaak buitenshuis door de hoge kostprijs, hun voorkeur voor huisbereide maaltijden en de slechte kwaliteit van de weinige bedrijfskantines. Daarom laten ze hun lunch thuis klaarmaken en na de ochtendspits afleveren door een dabbawala.

Een dabba gaat op een dag door verschillende handen. ‘s Ochtends haalt een koerier de lunchdoos op in het huis van de klant en brengt die, samen met andere dabba’s, naar het dichtstbijzijnde treinstation. Daar worden de dozen gesorteerd en per bestemming in een houten kist gelegd. Die kisten worden dan met de trein vervoerd naar het station dat het dichtst bij de bestemming ligt. Daar worden de dabba’s opnieuw gesorteerd, waarna een andere koerier de lunchdoos nog voor de middagpauze in het juiste kantoor aflevert. In de namiddag herhaalt het hele proces zich in omgekeerde richting.

Om hun werk zo efficiënt mogelijk te kunnen uitvoeren, hebben de dabbawala’s zich georganiseerd in 200 teams van telkens zowat 25 mensen. Die kleine teams hebben lokale autonomie. Zulk een vlakke organisatiestructuur is perfect geschikt om een goedkope koerierdienst te kunnen aanbieden.

Het spoorwegsysteem bepaalt de snelheid en het tempo van het werk. Wanneer bepaalde taken worden uitgevoerd en hoeveel tijd daarvoor nodig is, hangt af van de dagelijkse dienstregeling. In grote stations hebben de koeriers bijvoorbeeld 40 seconden om de kisten met dabba’s op de trein te zetten; in stations waar een korte stop wordt gemaakt, is dat maar 20 seconden. Dat strakke schema helpt om ieders werk te synchroniseren en vereist discipline, in een omgeving die anders misschien snel chaotisch zou worden.

Bovendien is er duidelijke feedback als iemand een fout maakt. Levert iemand zijn dabba’s te laat af in een station, dan merkt iedereen dat onmiddellijk op. Er moeten dan alternatieve regelingen worden getroffen om die dabba’s met een andere trein te vervoeren. Problemen wegmoffelen, is onmogelijk. Integendeel, ze moeten direct worden aangepakt.

Weinig dienstverleners beschikken over een ingebouwd mechanisme als een spoorwegsysteem. Ze kunnen echter wel een systeem invoeren dat dezelfde voordelen oplevert. Veel productontwikkelingsteams werken bijvoorbeeld volgens een schema, waarbij ze het proces van ontwerpen, bouwen en testen herhaaldelijk doorlopen. Ze voeren elke stap dus meer dan eens uit en wachten niet met testen tot laat in het proces. Zo krijgen ze snel feedback op hun werk en kunnen ze problemen al vroeg opsporen.

2. Een zelf georganiseerde democratie

De dabbawala’s werken in wezen zelfstandig. Zij zijn onafhankelijk wat aanwerving, logistiek, klantenwerving en -binding en conflictoplossing betreft. Daardoor kunnen ze efficiënt werken en tegen lage kosten een dienstverlening van hoge kwaliteit aanbieden. Alle koeriers betalen een bijdrage aan een liefdadigheidsfonds dat instaat voor verzekering en occasionele financiële bijstand — bijvoorbeeld als iemand een gestolen of kapotte fiets moet vervangen.

Elke dabbawala is een ondernemer, die zelf over zijn prijs onderhandelt met zijn klant, al geven bestuurscomités wel richtlijnen voor de prijszetting. Omdat de dabbawala’s zelf de contacten met hun klanten verzorgen en meestal jaren op dezelfde locatie werken, ontstaat doorgaans een langdurige vertrouwensrelatie. Een team van dabbawala’s heeft geen monopolie over een bepaald gebied. Ze worden aangemoedigd om nieuwe klanten te ronselen, zelfs in een gebouw waar al een collega actief is. Maar zodra iemand een klant heeft binnengehaald, mag een andere dabbawala die klant niet benaderen en ‘stelen’. ‘s Namiddags, als het rustiger is, onderhouden de dabbawala’s het contact met hun klanten. Ze wisselen informatie uit over op til zijnde veranderingen, zamelen hun maandgeld in en bespreken eventuele problemen.

Als iemand zich bij een lokaal team van dabbawala’s wil aansluiten, gaan de leden na of de vraag groot genoeg is om er nog iemand bij te nemen. Nieuwe koeriers worden door het team on the job opgeleid en leren alle taken uit te voeren. Na een proefperiode van zes maanden kunnen ze zich inkopen met een bedrag dat tien keer zo hoog is als hun verwachte maandloon. Koeriers met meer dan tien jaar ervaring fungeren als opzichters of muqaddams. De leden kiezen uit de mu-qaddams vertegenwoordigers voor de twee bestuurscomités, die maandelijks samenkomen om operationele en organisatorische problemen aan te pakken, ook problemen die het lokale niveau overstijgen.

3. Eenvoudige symbolen

Een zo optimaal mogelijk proces ontwikkelen, reikt voor de dabbawala’s verder dan alleen maar efficiënte workflows invoeren. Het gaat ook om zowat alles in de organisatie, zoals de manier waarop informatie wordt beheerd, het gebruik van ingebouwde buffers en een strikte opvolging van de normen. Om informatie door te geven, gebruiken de dabbawala’s een systeem van zeer eenvoudige symbolen. Op het deksel van een dabba staan drie belangrijke markeringen. In het midden staat een groot, dik geverfd nummer, dat de buurt aanduidt waar de dabba heen moet. Op de rand staat een reeks tekens: een nummer voor de dabbawala die de levering uitvoert, een alfabetische code van twee of drie letters voor het kantoorgebouw en een nummer dat de verdieping aangeeft. De derde markering — een combinatie van kleur en vorm en soms een motief — verwijst naar het vertrekstation. De klanten geven kleine zakjes mee om de dabba op te bergen. Al die verschillende vormen en kleuren helpen de koeriers te onthouden welke dabba bij welke klant hoort.

Het codesysteem bevat net genoeg informatie voor de koeriers om te weten waar ze de dabba’s moeten afleveren. De adressen staan nergens vermeld. Dat hoeft ook niet, want de dabbawala’s leggen al jaren hetzelfde traject af en hebben die gegevens niet nodig. Een adresvermelding zou het deksel onoverzichtelijk maken, het sorteren bemoeilijken en mogelijk aanleiding geven tot fouten.

Zelfs met een efficiënt codesysteem hebben de lunchkoeriers voor bepaalde taken nog een kleine foutmarge. Zo worden er bijvoorbeeld maar 30 tot 60 seconden voorzien om een dabba in een huis op te halen. Een reeks kleine vertragingen kan snel een watervaleffect veroorzaken, waardoor duizenden leveringen worden opgehouden. Om op schema te blijven, heeft elk team dan ook twee of drie extra koeriers die invallen waar nodig, en zijn alle leden onderlegd in alle taken: ophalen, sorteren, vervoeren, financiële zaken regelen en klantenrelaties verzorgen.

Marriott Hotels gaat op een gelijkaardige manier te werk. Ongeveer de helft van het personeel is voor diverse functies opgeleid. Dankzij die zogenaamde crosstraining kon het hotel in Cancun zijn activiteiten snel weer opnemen, nadat de regio in 2005 getroffen was door de orkaan Wilma.

4. Emotionele banden en een gedeelde identiteit

Dabbawala’s zijn tussen 18 en 65 jaar en blijven doorgaans hun hele werkende leven bij hun team. Er is geen verplichte pensioenleeftijd. De teamleden geven dan ook veel om elkaar. Nieuwe koeriers zijn doorgaans vrienden of familieleden. Hoewel Mumbai een smeltkroes is van religies, volkeren en dialecten, delen de meeste dabbawala’s dezelfde cultuur, taal, waarden, werkethiek, voedingsgewoontes en religieuze overtuigingen. Velen komen uit de regio rond de stad Pune en zijn nazaten van krijgers die in de zeventiende eeuw vochten voor Chhatrapati Shivaji, de stichter van het Maratharijk in West-India.

Die homogeniteit onder de dabbawala’s speelt een belangrijke rol. In een tijd waarin veel bedrijven streven naar diversiteit, wordt het nadeel ervan — minder samenhorigheid — vaak genegeerd. Uniformiteit biedt voordelen: het creëert een sterke identiteit en stelt grenzen die nodig zijn in een zeer veranderlijke omgeving. Al mogen de regels ook niet zo strikt zijn dat er geen flexibele oplossingen meer worden gevonden voor problemen. Alles draait rond evenwicht.

HARVARD BUSINESS REVIEW/NEW YORK TIMES SYNDICATE

De meeste dabbawala’s delen dezelfde cultuur, taal, waarden, werkethiek, voedingsgewoontes en religieuze overtuigingen.