HET FIASCO

MACHTSHONGER.

Het op 30 januari 1998 aangekondigde sprookjeshuwelijk tussen de Britse farmagiganten Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham werd al op 23 februari 1998 afgeblazen. The world’s biggest fiasco in plaats van the world’s biggest deal blokletterde The Sunday Times. Eén van de struikelblokken bleek de te grote ego’s van de respectievelijke topmannen, Sir Richard Sykes bij Glaxo Wellcome en de Deense topmanager Jan Leschly bij SmithKline Beecham. “De ego’s hebben wellicht een rol gespeeld, maar er was nog veel meer aan de hand,” zegt de Vlaamse Insead-professor Philippe Haspeslagh, die zonet een European Case-award mocht ontvangen voor zijn studie over de fusie van SmithKline met Beecham. In dezelfde wedstrijd ontving Paul Verdin (zie hoofdtekst) ook een award voor een studie over de sector van de uitzendarbeid.

“Een fusie is per definitie een samensmelten van ongelijke delen,” zegt Haspeslagh. “Maar elke betrokken partij en elke medewerker moeten gelijke kansen krijgen. Precies dat gelijkekansenbeleid ontbrak in de voorgenomen fusie. Ik heb sterk de indruk dat voor Glaxo Wellcome alleen machtshonger speelde, dominantie over de andere partner. SmithKline Beecham, zelf het perfecte voorbeeld van een geslaagde gelijke fusie, kon zich daarin niet herkennen. Ook qua basisstrategie bleek de kloof te diep. Glaxo Wellcome is een innovatief farmaceutisch bedrijf, met slechts één doel voor ogen: geld verdienen met de best mogelijke pillen. SmithKline Beecham heeft naar mijn gevoel een bredere kijk op de gezondheidssector. Het bedrijf wil boven alles een geïntegreerde gezondheidszorgstrategie ontplooien doorheen al zijn divisies. Het was ook de eerste in de farmawereld om kostenbewust te produceren en aan process re-engineering te doen. Tenslotte brengt het ook een breder pallet aan producten op de markt. Glaxo Wellcome heeft een meer eenzijdige portefeuille. En inzake kostenbeheersing is het geen toonbeeld.”

Of een ideaal huwelijk

wel bestaat? Haspeslagh meent van wel. “Maar daarvoor moet een reeks voorwaarden voldaan zijn. Eén: een objectieve waardebepaling is nodig. Dit was aanvankelijk geen probleem bij de gesprekken tussen Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham. Twee: de twee topmanagers moeten altijd en overal op éénzelfde lijn staan. Bij de fusie tussen ABN en Amro slaagde dat perfect. Bij onenigheid aan de top zullen ook de werknemers reageren volgens oude reflexen. Richard Sykes en Jan Leschly hadden problemen met elkaar. Drie: er moet een consensus bestaan over een nieuwe firmanaam en een nieuw hoofdkwartier. Dat is vaak een vrij emotioneel ogenblik. Bedenk daarom een nieuwe firmanaam (wat Borealis deed, het fusiebedrijf tussen Neste en Statoil) en vind een nieuw onderkomen. Vier: Objectiveer de keuze van de juiste mensen. In principe moet elkeen gelijke kansen krijgen in de nieuwe structuur. Dat is een delicate oefening. Externe evaluatie kan hierbij nuttig blijken. Ook op dat vlak wilde de top van Glaxo Wellcome liefst alles zélf bepalen. En vijf: het is goed dat de partners vooraf al eens alternatieven hebben bestudeerd. Aan die voorwaarde was wél voldaan bij een eventueel samengaan van de twee farmagiganten. Anders is het dan weer gesteld bij de Generale Bank, die altijd zweerde bij een stand alone strategy en nu plots niet snel genoeg kan trouwen. Ik heb daar bedenkingen bij.”

KAREL CAMBIEN