‘Het echte verhaal lees je niet in de resultatenrekening’

Toen de webwinkel Azur zijn concurrent Proxis overnam, leek dat een ‘match made in heaven’. Het werd de hel. “Jammer dat een mens niet vaker overnames doet. Ik zou het de volgende keer anders aanpakken”, zegt CEO en eigenaar Jo Vansteenvoort.

Jo Vansteenvoort richtte in 1996 MedioEurope op. Het bedrijf verkoopt boeken, dvd’s, games en educatieve software aan scholen, bibliotheken en bedrijven in België, Nederland en Frankrijk. “In Vlaanderen leveren wij aan twee derde van de bibliotheken. Onze toegevoegde waarde zit in het feit dat wij de boeken gebruiksklaar afleveren: voorzien van etiketten, plastic folie en labels.”

Altijd op zoek naar opportuniteiten, blies Vansteenvoort in 2003 Azur nieuw leven in, de internetwinkel die een jaar eerder door Standaard Boekhandel en VUM (Corelio) na aanhoudende verliezen was stopgezet. “Ons magazijn, ons logistiek systeem, onze productkennis en onze leveranciersrelaties konden we evengoed voor Azur inzetten.” Het werd een winstgevend bedrijf.

Eind 2010 kocht Vansteenvoort — begeleid door adviseurs en advocaten — ook Proxis, de grootste concurrent van Azur. “Met die overname konden we onze schaal vergroten.” Dat Proxis in een neerwaartse spiraal zat, wist Vansteenvoort. “Er was een gebrek aan focus. Je kunt niet rendabel zijn als je inzet op én prijs, én service, én assortiment, én snelheid. Zeker niet voor productcategorieën waar de marges al niet groot zijn. Dat is zo in de klassieke retail — kijk naar de supermarktketens — en dat is niet anders in e-commerce. Bovendien werkte bij Proxis veel te veel volk. Ooit zelfs 98 mensen, terwijl Proxis op zijn toppunt nooit meer dan 7 miljoen euro omzet heeft gedraaid. Al het personeel overnemen was nooit de bedoeling. We hebben slechts aan enkele mensen gevraagd om over te komen. We zijn nu met vijftien mensen in totaal, en het is niet de bedoeling dat het er snel veel volk bijkomt.”

Terwijl bij Proxis de lijken uit de kast vielen, liet ook de wet van Murphy zich gelden: praktische en administratieve tegenvallers in het nieuwe bedrijfsgebouw dat MedioEurope kocht, de crisis, de man die Proxis moest leiden kreeg geen grip op de zaak, zowel bij Proxis als MediaEurope keerden werknemers het bedrijf de rug toe en Vansteenvoort kreeg in 2011 ook een burn-out.

Ondertussen stapelden de verliezen zich op. “Gelukkig konden we de negatieve teneur van Proxis counteren met de goede resultaten van MedioEurope. Tot onze financieel directeur me eind 2011 waarschuwde: “Jo, als het zo doorgaat, dan kunnen we binnenkort alles sluiten, ook MedioEurope.” Ik had toen kunnen stoppen met Proxis, maar ik had een pak geld geïnvesteerd. En op een overnemer moest ik niet rekenen. We beslisten om een vrij groot aantal mensen te ontslaan. We hebben twee sleutelmedewerkers het vertrouwen gegeven om respectievelijk Proxis en Medio-Europe te leiden. Dat had ik geleerd na mijn burn-out: dat ik moest delegeren, en dat ik de organisatie eerder moest duwen dan trekken.”

Duidelijke focus

Vanaf dan was het hard werken met een duidelijke focus. “Oogkleppen op en niet op elke opportuniteit springen. In e-commerce komen talloze mensen je het gouden ei aanbieden: producten, tools,… Wij hebben ons beperkt tot onze bestaande kanalen: search engine optimalisatie en advertising, vergelijkings-sites, ons affiliates-programma, onze website en sociale media. De rest lieten we links liggen. Marketingbudget hadden we sowieso niet.”

De concurrentie zat ondertussen niet stil. “Het speelveld was veranderd. ECI, Cosmox, Free Record Shop, Polare, De Slegte, die waren allemaal verdwenen, en de vroeger strikte opdeling tussen e-commerce enerzijds en de fysieke retail anderzijds is er ook niet meer. De plaatselijke boekhandel met een duidelijke toegevoegde waarde zien wij niet als concurrent, een Standaard Boekhandel of een supermarkt die beststellers verkoopt wel. Bol, Amazon of Zalando daarentegen, die mogen wij niet als concurrenten beschouwen. Daarvoor is het schaalverschil te groot. Zij spenderen onze jaaromzet per maand aan tv-reclame. Bovendien kan ik het mij niet permitteren om verlies te draaien of mijn medewerkers uit te buiten. Als ik mijn mensen slecht behandel, dan krijg ik slaag wanneer ik door mijn magazijn loop.”

Neemt niet weg dat de klanten ondertussen naar die Amazons kunnen trekken. Hoe wil Proxis zich dan onderscheiden? “We positioneren ons als lokale webshop. Het gaat tenslotte om cultuurproducten. Alleen al tussen de Vlaamse en Nederlandse markt zijn de verschillen groot.”

Medio, het bedrijf boven Proxis en MedioEurope, had volgens Trendstop vorig jaar een brutomarge van 579.085 euro, iets minder dan de 596.531 van 2012. De cashflow en eigen middelen stegen respectievelijk van 140.264 en 134.838 euro tot 210.139 en 151.417 euro in 2013. Volgens Vansteenvoort groeit het bedrijf nu 17 procent per jaar en wordt de groei intern gefinancierd.

De CEO ziet zijn webwinkel evolueren van één website waar alles wordt aangeboden, naar één site per productgroep. “Was Proxisazur een departmentstore, waar je kon doorklikken naar boeken of muziek, dan kiezen we nu voor boeken.proxis.com, strips.proxis.com, enzovoort. We moeten denken in productcategorieën, dat doen de klanten ook.”

Vansteenvoort heeft logistiek, warehousemanagement, IT en alle dienstverlenende activiteiten afgesplitst in een apart bedrijf, zodat het die expertise kan aanbieden aan anderen. De volgende stap bestaat erin Proxis en MedioEurope volledig van elkaar te scheiden. “Nu MedioEurope zich meer positioneert als een leverancier van de cultuursector, zijn er minder parallellen tussen beide bedrijven.” De ondernemer zoekt een financiële partner voor MedioEurope en een industriële partij voor Proxis. “Dat kan een bedrijf zijn met een product waarmee we ons aanbod willen verbreden. Daarbij denk ik aan gadgets en accessoires die aansluiten bij onze producten. Leesaccessoires bijvoorbeeld, zoals boekpoefjes of leeszitzakken. Zolang het bij het profiel van onze klanten past, kan alles. Interessant voor leveranciers die de stap willen doen van business-to-business naar business-to-consumer. Want de drempels daarvoor zijn hoog, en een eigen webplatform opzetten kost veel tijd en geld.”

KARIN EECKHOUT