Heel fresh, nu nog cash

Cash Fresh is een vaste waarde geworden in het segment van de buurtsupermarkten. Er blijven maar mensen aankloppen om een franchise te nemen, maar het ontbreekt de eigenaar zelf aan cash voor verdere expansie.

Buurtsupermarkten zoals Spar en Lidl zijn geen prijsbrekers: doorgaans zijn ze 10% tot 15% duurder dan Colruyt, dat nog steeds de beste prijzen hanteert. Maar een buurtsupermarkt speelt andere troeven uit, zoals de ligging en de service. Bij Cash Fresh, een keten met zijn wortels in Turnhout, ligt de klemtoon op verse producten. “We bakken zelf ons brood en bereiden zelf dagelijks maaltijden,” zegt gedelegeerd bestuurder Hugo Voeten. “We hebben een tijdje geprobeerd om die maaltijden aan te kopen bij een traiteur, maar op termijn zie je die steeds in de verleiding komen om er meer aan te willen verdienen. Nu doen we alles zelf. Da’s niet goedkoop, maar we hebben tenminste controle over de kwaliteit.”

Deze politiek heeft echter ook haar weerslag op het werkterrein van Cash Fresh. Wegens de dagelijks verse aanvoer is de actieradius beperkt tot de streek rond Antwerpen, de Kempen en Oost-Vlaanderen. Sinds de aarzelende start in 1968 is de Kempense distributeur gestaag gegroeid. Maar vooral sinds 1998, met de overname van twintig supermarkten, kreeg het bedrijf vleugels. Nu werken er meer dan 1200 mensen in de 42 vestigingen van de groep. Het moederbedrijf Distri Group 21 zag zijn omzet toenemen van 80,6 miljoen euro (3,25 miljard frank) in 1998 tot 129,2 miljoen euro (5,2 miljard frank) vorig jaar.

“De opportuniteiten komen vanzelf,” lijkt de 61-jarige Voeten zich te verontschuldigen. “Er waren zelfstandige winkeliers van wijlen Unic en Nopri die de dure overstap naar Super GB Partner niet zagen zitten. Ook enkele afvalligen van de imploderende aankoopgroepering Alvo hebben de sprong gewaagd. De verschillende franchisezaken onderschrijven allemaal het concept van Cash Fresh, al behouden ze ook een ruime autonomie.”

Die eeuwige vergunningen…

In de beginjaren probeerde Cash Fresh het nog met nieuwbouw, maar dat pad werd al snel verlaten. “Er was altijd wel iets dat schortte aan het verkrijgen van de nodige vergunningen. En natuurlijk is de investering niet gering. Een nieuwe supermarkt van pakweg 1200 vierkante meter kost tussen 1,75 miljoen en 2,5 miljoen euro, en dan reken ik de kostprijs van het gebouw nog niet mee. De facelift van een bestaande winkel naar een Cash Fresh is met 620.000 euro een heel andere zaak. Bovendien kan je met een overname onmiddellijk van start gaan,” aldus Voeten.

Cash Fresh probeert mastodonten zoals Carrefour te ontwijken door zich niet in de grote steden te vestigen, maar wel in volwassen dorpen. De prijzenoorlog die de grote broers op dit ogenblik onder elkaar uitvechten, ontlokt bij hem een monkellachje. “Een mens kan maar driemaal per dag eten. De consument gaat niet méér eten vanwege de prijs.” Hij wijst er ook op dat die strijd zich vooral afspeelt in de non-foodafdeling, die voor Cash Fresh van minder belang is. Slechts 15% van de omzet wordt gehaald uit de verkoop van zuivere non-food zoals textiel en verzorgingsproducten. Carrefour daarentegen streeft naar een aandeel van 50% non-foodproducten.

De gemiddelde aankoopmarge bij Cash Fresh bedraagt 22%, wat zowat het gemiddelde in de distributiesector is. De personeelskosten van de Kempense distributeur liggen echter zeer hoog. “Per verkooppunt werken tussen twintig en dertig mensen. Dat is veel, maar onze klanten eisen nu eenmaal die bediening,” verdedigt Voeten zich. Hij zweert trouw aan het familiale karakter van zijn supermarkten. “Ik maak mij sterk dat er overal een goede sfeer hangt. Wij behandelen onze mensen met respect.”

Dat heeft niet belet dat hij eind vorig jaar een veroordeling kreeg na een verloren rechtszaak tegen de vakbonden. Elke winkel was een aparte vennootschap met telkens minder dan vijftig werknemers, waardoor er geen sociale verkiezingen hoefden te worden uitgeschreven. In veel gevallen controleerde één zelfstandig gerant echter meerdere vennootschappen. De vakbond kon aantonen dat er een sociale en economische band bestond tussen de verschillende winkels uit de Cash Fresh-groep. Dus toch sociale verkiezingen. “Ze hebben mensen moeten dwingen om op de lijst te gaan staan,” bromt Voeten. De vakbond LBC-NVK ontkent dat, maar tot echte problemen is het vooralsnog niet gekomen. “We zien wel waar we staan over vijf jaar, maar ik hoop dat het gezond verstand zal primeren,” zegt Voeten, terwijl hij die zwarte bladzijde uit de geschiedenis van zijn bedrijf omdraait.

“Ik wil een naam zijn.”

Hugo Voeten kijkt liever vooruit. “Ik wil een naam zijn in de distributiesector. En daarbuiten. Eens die trein rijdt, kan ik hem dan doen stoppen?” Zijn dochter en schoonzoon hebben de trein in elk geval niet gemist. “Ik heb nu weer drie aanbiedingen die me interesseren,” gaat Voeten verder. “Vooral mensen uit de Alvo-aankoopgroepering komen bij ons aankloppen. Maar elke zaak kost veel geld om over te nemen. We betalen ons geld duur en we hebben geen beursnotering om eventjes geld op te halen. Het enige wat de expansie remt, is de portemonnee.”

Dat is mogelijk. Maar insiders zien achter het succesverhaal van Cash Fresh de hand van de Nederlandse marktleider Albert Heijn. Toen Trends deze zomer gewag maakte van deze mogelijkheid, reageerde Voeten geïrriteerd. Ook nu kan zijn poging om het gerucht te ontkrachten niet overtuigen. “Ik heb geen weet van een belang van Albert Heijn in Distri Group of een andere vennootschap van Cash Fresh. Althans niet rechtstreeks. Het kan zijn dat er via een bank toenadering is gezocht, maar in elk geval heb ik die man nog nooit ontmoet.”

Lieven Desmet

“Een mens kan maar drie keer per dag eten. De consument gaat niet méér eten vanwege de prijs.” [Hugo Voeten, Cash Fresh]

Er werken al meer dan 1200 mensen in de 42 vestigingen van Cash Fresh.