Globale malaise

De fusies en internationale akkoorden in de telecommunicatiesector laten vermoeden dat de tijd van de “globale” operators aangebroken is. Toch is dat lang niet het geval. De verkoop blijft pover en de winst blijft weg.

Wanneer u ziet hoeveel allianties de telecommunicatiebedrijven aangaan, zou u kunnen denken dat de toekomst toebehoort aan de grensoverschrijdende groepen, “globale” ondernemingen, die in heel de wereld één en dezelfde factuur en loket aanbieden World Companies. Die indruk wordt versterkt door de recente fusie, op 3 november, van BT (ex- British Telecom) en het Amerikaanse MCI. Voorts zijn er de geruchten over een akkoord tussen de alliantie Global One ( France Telecom, Deutsche Telekom en het Amerikaanse Sprint) en het Britse Cable & Wireless. Toch blijft deze evolutie voorlopig een illusie.

GLOBALE FATA MORGANA.

Een grensoverschrijdend akkoord tussen operators betekent niet noodzakelijk dat men een “globale” dienst wil aanbieden. De semi-privatisering van Belgacom bewijst dat. Bovendien blijft de markt die door dergelijke allianties tot stand komt vrij beperkt en is ze niet rendabel.

Voor Graham Finnie, consultant in de Yankee Group Europe, is de “globale markt” een “globale illusie”. Hij verkondigde die idee in het Amerikaanse gespecialiseerde magazine Tele. Com : “De waarheid is dat leveranciers noch klanten klaar zijn voor globale verkoop.” De belanghebbende partijen vinden het nog te vroeg om zich hierover uit te spreken. “We moeten wachten tot 1 januari 1998, tot de deregulering van de lokale telefonie, om een duidelijker beeld te krijgen. Het grootste gedeelte van de resultaten van een operator komt voort uit het lokale verkeer, een verkeer dat nog altijd gereglementeerd is,” zegt Etienne Gaudissart, algemeen directeur van Global One België.

Het is helemaal niet zo dat alle internationale operaties gericht zijn op de schepping van grensoverschrijdende producten. Meestal gaat het om overeenkomsten om nieuwe markten te betreden. De wisselwerkingen tussen de operators kunnen in vier categorieën onderverdeeld worden : volledige controle, participatie, joint venture en commercieel akkoord.

Controle nemen. Voorbeeld : de fusie tussen BT en MCI. De Britse privé-operator had al sinds 1993 een participatie van 20 % in de Amerikaanse operator. Als de aangekondigde fusie zal zijn afgerond, zal het aandeel van BT in MCI naar 80 % stijgen. De twee bedrijven hebben een “globaal” aanbod ontwikkeld, Concert, dat diensten omvat zoals stemtelefonie, gegevenstransmissie en gecentraliseerde facturering, naast een aantal andere diensten met toegevoegde waarde.

Participaties nemen. Voorbeeld : Belgacom, waarvan het kapitaal voor 49,5 % verkocht werd aan drie operators : Singapore Telecom, Denmark Telecom en Ameritech. Deze laatste is de leider van de operatie. De partners leveren een expertise die erg dicht bij consultancy aanleunt, maar in tegenstelling tot McKinsey hopen ze hun inbreng te kunnen omzetten in dividenden en in meerwaarden.

In België ontbreekt de “globale” ambitie. Ons land is niet gericht op de schepping van gemeenschappelijke diensten van internationale omvang. Het beste bewijs ? Na de semi-privatisering werd dit jaar een ander, zuiver commercieel akkoord afgesloten met Sita, een operator die een netwerk beheert voor de luchtvaarttechniek (vliegmaatschappijen, luchthavens enzovoort) en die een deel van zijn vermogen doorverkoopt.

Andere “globale” allianties zijn dan weer opgebouwd rond gekruiste participaties, zoals Global One, waarin France Telecom, Deutsche Telekom en Sprint een pakket van grensoverschrijdende diensten aanbieden.

Joint ventures vormen. Dit is de favoriete methode om nieuwe business te ontwikkelen, of het nu gaat om GSM, gegevenstransmissie of “globale” dienstverlening. De bekendste voorbeelden in België zijn Belgacom Mobile (joint venture van Belgacom en Air-Touch voor het GSM-netwerk Proximus) en BDS (Belgacom en GTE voor de telefoonboeken). Deze methode wordt toegepast door operators die zich niet sterk genoeg voelen om op eigen houtje een nieuwe activiteit te ontwikkelen, maar wordt ook gebruikt om een concurrerende markt in een derde land te betreden. De techniek beperkt immers de investeringen en levert een betere kennis op van de lokale markt (bovendien maakt ze het soms gemakkelijker om een vergunning te krijgen). Een voorbeeld is Mobistar, waarin France Telecom samenwerkt met Telinfo om het tweede GSM-netwerk in België op te starten. Ook de “globale” allianties die nieuwe diensten verkopen, werken met joint ventures, zoals Unisource en Global One. Op die manier verdelen ze de risico’s en de kosten.

Een commercieel akkoord afsluiten. Het is de basisvorm van een akkoord en betreft meestal de distributie van een product of dienst. Microsoft, bijvoorbeeld, heeft een akkoord gesloten met MCI en BT voor de verkoop van Intranet-diensten (interne netwerken in een onderneming volgens de Internet-normen). Global One levert Visa de dienstverlening en de logistiek voor een calling card, onder het logo van het net van kredietkaarten.

De gecumuleerde omzet van de drie grote allianties is indrukwekkend. Concert (BT-MCI), Global One en Unisource melden astronomische cijfers (zie tabel). Maar de totale business is geslonken. Op wereldvlak gaat het om 3,3 miljard dollar aan contracten voor de genoemde allianties (102 miljard frank), wat minder is dan de verkoopcijfers van Belgacom.

Graham Finnie (Yankee Group Europe) gaat nog verder. Hij zegt dat de “globale” allianties hun belofte van een totale controle van het net niet kunnen waarmaken. “Zij blijven vaak afhankelijk van de lokale operators voor de finale aansluiting naar (de installatie van) de klant. Als zij beweren een end-to-end controle uit te oefenen, spreken ze de waarheid niet.” Hij voegt eraan toe : “Veel gebruikers zijn niet klaar om op globaal niveau telecommunicatiediensten te kopen.” Men is er niet voor georganiseerd.

IN VERDEDIGING.

De achtergrond van het akkoord tussen BT en MCI lijkt deze analyse te bevestigen. BT heeft de controle van MCI overgenomen, niet zozeer voor de “globale” markt, maar om te vermijden dat de Amerikaanse onderneming in handen zou vallen van een andere Amerikaanse operator, zoals GTE. De Britse onderneming, die al 20 % van MCI bezat, had geen zin om de zwakkere partij te zijn in een onderneming die van objectief was veranderd. De deregulering van de Amerikaanse markt, als gevolg van de nieuwe telecommunicatiewet die dit jaar is aangenomen, zet aan tot hergroeperingen. En Europa ondergaat daarvan in zekere zin de gevolgen.

Bovendien is het deficit dat de allianties toegeven reëel. “Als we nog geld verliezen, is het omdat we grote investeringen moeten doen,” zegt Cees Stijger, de woordvoerder van Unisource, de eerste “globale” alliantie die in 1991 werd gelanceerd (een joint venture van het Nederlandse PTT Telecom, Swiss Telecom, het Zweedse Telia en het Spaanse Telefonica). “Wij hebben een miljard dollar (32 miljard frank) geïnvesteerd in een Europees breedband-netwerk. Maar onze business draait omdat de multinationals het vragen en niet dankzij onze marketing push.”

De partners van Unisource mikken op Europa, maar bezitten ook 60 % van Uniworld, een joint venture met AT&T die de internationale diensten buiten Europa organiseert.

Elke alliantie, hoe groot haar ambities ook zijn, moet erkennen dat haar werkelijke controle over de lijnen formeel eindigt bij de lokale netten van de landen waar een monopolie van kracht blijft. “We stellen alles in het werk om te vermijden dat de klanten problemen ondervinden die te wijten zijn aan de lokale operator,” zegt Etienne Gaudissart (Global One België). Bij BT beklemtoont men het belang van de commerciële relatie in elk land. “Uiteindelijk concurreren wij niet alleen met de lokale monopolies, maar zijn we voor hen ook grote klanten. Die dubbele relatie werkt een betere service in de hand,” bevestigt Eugène Beckers van BT Belgium.

LILLIPUT.

De vele prospecten die de voorstanders van concentratie menen te zien, lopen alvast niet storm voor de “globale” diensten. “De ondernemingen vinden dat de telecommunicatiesector te snel evolueert en dat het behoud van een interne deskundigheid in deze materie zeer grote teams noodzakelijk maakt. Het is vaak beter om aan outsourcing te doen,” bepleit Etienne Gaudissart, maar hij geeft toe : “Veel bedrijven zijn nog niet klaar om de stap te wagen. Andere ondernemingen, zoals de banken, zijn goed op de hoogte maar blijven liever met de lokale operator werken, die immers eveneens een klant is. Dat is een ander aspect waarmee we rekening moeten houden.”

De bedrijven aarzelen ook om over te stappen op iets meer geavanceerde producten met toegevoegde waarde. “Een dienst voor internationale stemtelefonie installeren is niet erg moeilijk, maar een Intranet of EDI ( Electronic Data Interchange) is heel wat anders. Zo’n installatie vraagt een grondige herziening van de werkmethoden en is vaak een delicate onderneming.”

Daar zit dus een tegenstrijdigheid : precies in het hart van de onderneming, in de meest lokale toepassingen moeten de reuzen van de globalisatie hun waarde bewijzen. Gulliver moet de Lilliputters leren kennen.

FRÉDÉRIC MAHOUX ROBERT VAN APELDOORN