GENERALE MAATSCHAPPIJ. Blik achter de schermen

Zes jaar na het overnamebod lijkt een frisse wind te waaien door de Generale Maatschappij van België. Het kader werd verjongd en de metodes werden grondig opgepoetst. Een blik op de holding new look.

Nog vaak wordt de Generale Maatschappij van België de oude dame genoemd. Nochtans heeft die kranige dame de laatste vijf jaar heel wat face-lifts ondergaan. De grote schoonmaakoperatie werd biezonder grondig aangepakt en beperkte zich niet tot het verwijderen van de portiers in livrei.

In de gangen tref je nog nauwelijks direkteurs van respektabele leeftijd aan. Zij hebben plaats moeten ruimen voor jongere kaderleden, meestal dertigers die eerst de nodige ervaring opgedaan hebben in andere bedrijven. Besprekingen achter gesloten deuren en in beperkte kring behoren er definitief tot het verleden. Akkwisities en desinvesteringen worden nu besproken in horizontale, pluridisciplinaire werkgroepen, samengesteld uit kaderleden van alle niveaus. “Het is een zeer moderne en soepele organizatie. De hiërarchie werd vereenvoudigd, de kontakten verlopen nu zonder omwegen en iedereen kent iedereen, ” aldus Lucas Noterdaeme, één van de specialisten in corporate finance bij de financiële direktie.

RECHTSTREEKSE KONTAKTEN EN SOBERHEID.

De Generale heeft lang moeten zoeken naar een eigen stijl. Die werd uiteindelijk gevonden met Gérard Mestrallet, in 1991 tot gedelegeerd bestuurder benoemd. Hij introduceerde twee sleutelwoorden : rechtstreekse kontakten en soberheid.

Mestrallet neemt één keer per maand, samen met voorzitter Etienne Davignon, deel aan een informeel werkontbijt waar de kaderleden van de GMB de gedelegeerd bestuurder en de voorzitter naar believen mogen bestoken met vragen over de gang van zaken bij de holding. “Zo’n werkontbijt is ook het ideale moment voor de nieuwelingen. Zij kunnen er zich voorstellen, aan de anderen uitleggen welke ervaring zij reeds opgebouwd hebben, waar zij vandaan komen, ” beklemtoont Guy Dellicour, verantwoordelijk voor de externe kommunikatie. Niemand ontsnapt eraan. Ook Patrick Buffet, tot voor kort nog de industrieel raadgever van president Mitterrand, niet. Hij werd vorige lente vanuit het Elysée naar deze beruchte Brusselse ontbijttafel gereden om er zijn vuurdoop te ondergaan.

Gérard Mestrallet, die zijn sporen verdiende bij Suez, heeft ooit onder de vleugels van Jacques Delors gewerkt. Van de ex-voorzitter van de Europese Kommissie heeft hij het subsidiariteitsbeginsel geleerd : elke vennootschap draagt haar eigen verantwoordelijkheid. Gedaan dus met de gecentralizeerde diensten waar zijn voorganger zo van hield. De Koningsstraat krimpt voortdurend in : het kader daalde er van 180 leden in 1991 tot 110 nu. Het gebouw werd zelfs te groot en daarom voor de helft afgestaan aan de buren, de Generale Bank.

VRIJHEID MET VOORWAARDEN.

De Generale gunt de bedrijven waarop zij een grote invloed uitoefent alle vrijheid. Maar er zijn wel drie voorwaarden : er moet een strategie over drie jaar worden uitgewerkt én gevolgd, er moet een maandelijks of, is sommige gevallen, trimestrieel rapport worden opgesteld en alle gegevens die noodzakelijk zijn voor de konsolidering van de GMB op grond van de boekhoudkundige principes van de holding moeten worden overgemaakt.

De intensiteit van deze band hangt in sterke mate af van het participatieniveau. Union Minière en Recticel, waarin GMB een meerderheidspositie heeft, houden hun deuren het wijdst open. De Generale Bank, Fortis AG en vooral Tractebel beperken hun openheid tot het kontraktueel afgesprokene.

De strategieën, die werden gedefinieerd toen Gérard Mestrallet bij de Generale werd binnengehaald, zijn verjaard en liggen op dit moment opnieuw op tafel. “Wij onderwerpen de voorgestelde strategieën, die door de filialen zelf worden uitgewerkt en waarin wij niet tussenkomen, aan een grondig onderzoek en maken desnoods gebruik van ons vetorecht, ” legt Gérard Lamarche, strategisch raadgever, uit. Er is echter één uitzondering, strategisch plan of niet : elke investering van meer dan één miljard frank die een filiaal plant, moet eerst aan de GMB worden voorgesteld en de goedkeuring krijgen van het uitvoerend komitee waarin de vertegenwoordigers van de belangrijkste aandeelhouders zetelen.

De direktie “industriële participaties en strategie”, onder leiding van Patrick Buffet, moet de kansen bestuderen van elke grote participatie. Gérard Lamarche volgt in het biezonder Tractebel, Arbed en de recente participatie in het Franse Sagem (elektronika en telekommunikatie). Drie kollega’s van Lamarche volgen Union Minière, Accor, Recticel, Diamant Boart, de Generale Bank en AG.

KOSTBARE SYLLABUSSEN.

Wat verwachten de topmannen van de direktie strategie ? “Een blik op de toekomst van de sektoren die we bestrijken, op de konkurrentieverschuivingen, op de strategie van de konkurrentie, ” is het antwoord van Gérard Mestrallet. Om die toekomst precies te kunnen voorspellen, neemt hij geen genoegen met alleen maar de inlichtingen die hij krijgt van de verschillende ondernemingen van de holding. Neen, de medewerkers uit de Koningsstraat hebben eigen indicatoren uitgewerkt. Vaak krijgen de kaderleden van de direktie strategie “huiswerk” mee. Zij moeten een verslag opmaken over elke belangrijke participatie. Die verslagen worden gebundeld in syllabussen en veilig maar steeds binnen handbereik opgeborgen in de lades van de auteurs en van de leden van het direktiekomitee. Heel wat financiële analisten (en journalisten) zouden er een smak geld voor op tafel leggen om een kopie van die syllabussen te bemachtigen.

De beheerskontrole en de konsolidering vormen een apart luik. Dit is het werk van de trilogie begroting-rapportering-konsolidering. Er is in de eerste plaats de begroting : enkele maanden voor een boekjaar sturen alle maatschappijen die gekonsolideerd worden een begroting naar de Koningsstraat. Daardoor kan de Generale een prognose opmaken die naast die van Suez, het moederhuis, wordt gelegd. De prognose voor de niet-gekonsolideerde ondernemingen gebeurt op grond van het verwachte dividend. Alle begrotingscijfers worden tijdens het hele boekjaar telkens opnieuw geverifieerd via een maandelijkse of, naargelang van de mogelijkheden, driemaandelijkse rapportering. Het vergt vier weken om de cijfers samen te brengen en voor te leggen aan het direktiekomitee van de holding.

KONSOLIDERINGSMEKANISME.

Dit goed geolied raderwerk is ontstaan uit het brein van Klaus Wendel, voormalig financieel direkteur van CBR, die in 1988 in dienst is getreden van de Generale, waar hij de beheerssystemen in goede banen leidt. Hij is het die de konsolideringsvijzen wat harder wist aan te spannen zodat het systeem nu feilloos draait.

Aangezien de holding op haar beurt in de rekeningen van Suez gekonsolideerd is, moesten de evaluatieregels geharmonizeerd worden tot in het kleinste subfiliaal. “Wij maken gebruik van de internationale normen. Die zijn nauwkeurig en worden door de financiële gemeenschap aanvaard, ” licht Christiane Lejeune, verantwoordelijke voor de konsolidering, toe. Tweemaal per jaar zorgt zij ervoor dat de “bundel” aan elk van de circa 900 maatschappijen wordt toegezonden en vooral gerekupereerd.

De herbewerking van de rekeningen is essentieel omdat zij boekingen kunnen bevatten die beïnvloed zijn door fiskale of boekhoudkundige biezonderheden die een uniform financieel beeld van de maatschappij beletten. Dit werk wordt steeds vroeger verricht om Suez de tijd te gunnen haar eigen konsolidering te finalizeren. De resultaten van 1989 werden eind april 1990 gekonsolideerd, die van 1994 zullen reeds op 15 maart 1995 geconsolideerd zijn.

DE RONDE VAN DE WERKGROEPEN.

De aandeelhouders nemen er uiteraard geen genoegen mee de portefeuille zijn beloop te laten. Neen, de portefeuille wordt konstant gewijzigd.

Vanaf een bepaald investeringsniveau worden de beslissingen door de raad van bestuur genomen en voor investeringen tot één miljard volstaat de handtekening van de gedelegeerd bestuurder. Dit neemt echter niet weg dat die beslissingen grondig worden voorbereid. Alvorens een beslissing te nemen, wordt een heel raderwerk van onderzoek en validering in gang gezet. Voor de verkoop van CBR bijvoorbeeld werd 9 maanden aan een oplossing gedokterd.

Telkens een projekt op de tafel van het direktiekomitee wordt gelegd, wordt een ad hoc-werkgroep opgericht. Meestal zetelt daarin een afgevaardigde van elk van de vijf direkties van de maatschappij (financiën, beheerssystemen, kommunikatie en human resources, juridische dienst en strategie).

Dit systeem werd ingevoerd in 1991 en moet in de eerste plaats uitzoeken waar problemen zouden kunnen ontstaan. “Bij de verkoop van CBR dienden eerst de kandidaat-kopers geïdentificeerd te worden om na te gaan of het samenbrengen van hun filialen met die van CBR niet zou indruisen tegen de nationale wetgevingen inzake industriële koncentratie, ” geeft Jean Gabriel, jurist bij de direktie juridische aangelegenheden, als voorbeeld.

De horizontale komitees betekenen een aanzienlijke tijds- en energiebesparing. “Iedereen is er verplicht met iedereen te spreken : de boekhouder met de strateeg, de jurist met de financiële expert, ” aldus nog Gérard Mestrallet. Iedereen is er verantwoordelijk voor wat hij zegt… of niet zegt. “Een advies uitbrengen is een plicht, ” beklemtoont Lucas Noterdaeme, kaderlid bij de corporate finance. “Duikt er ergens een dossier vol valstrikken op, dan lukt het hier niet zijn handen in onschuld te wassen. “

Zodra de werkzaamheden van de horizontale teams beëindigd zijn, worden de resultaten, meestal in de vorm van een aantal opties, voorgelegd aan het direktiekomitee dat voorgezeten wordt door Gérard Mestrallet. Het direktiekomitee de direkteurs in funktie wordt bijeengeroepen telkens beslist moet worden over een verbintenis van meer dan 50 miljoen frank. Maar de uiteindelijke beslissing over een dossier wordt genomen door het uitvoerend komitee dat één keer per maand bijeenkomt en dat de transaktie ter goedkeuring aan de raad van bestuur voorlegt.

KOMMUNIKATIE.

De Generale heeft zelfs ontdekt wat kommunikatie is, getuige de road shows die tweemaal per jaar naar aanleiding van de publikatie van de resultaten worden georganizeerd om de bestaande en potentiële aandeelhouders in Parijs, Londen, Frankfurt en Schotland (het paradijs van de beleggingsfondsen) in levende lijve te ontmoeten. “We maken werk van meer doelgerichte kontakten door de aandeelhouders van de holding te identificeren, ” aldus Guy Dellicour. Daartoe heeft hij een databank opgebouwd met gegevens over meer dan 900 Europese financiële instellingen.

Een ander sinds enkele jaren door de Generale gehanteerd kommunikatiemiddel is het uitsturen van een duidelijke boodschap naar aanleiding van de aankondiging van de resultaten. Dat is niet zo evident, want het houdt een verbintenis in. Een voorbeeld van een dergelijke boodschap : de aankondiging van de vermindering van het aandeel van de cyclische industrieën in de portefeuille.

En zo vervolgt de Generale, zes jaar na het overnamebod, haar weg. En ze blijft sterk overeind, ondanks de vermoedens die de ronde doen omtrent de intenties van Suez. Twee holdings naast mekaar ? Dat was wat van het goede te veel.

Gérard Mestrallet kent de gangbare argumentering, maar geeft liever de zijne : “Ik denk dat men in België de draagwijdte van de recente beslissingen van Suez niet goed heeft ingeschat. Daarbij denk ik met name aan de afscheiding van Victoire, de Franse verzekeringsmaatschappij. Dit heeft geleid tot een verschuiving van de plaats van de Generale in de strategie van de Suez-holding. Suez had namelijk heel wat akkwisities gedaan, maar werd door de krisis in de immobiliënsektor tot desinvestering gedwongen. Suez is nu uit de verzekeringen gestapt en richt haar aandacht in de eerste plaats op de bankdiensten en de industrie. Er werd een duidelijke keuze gemaakt. Wij zijn momenteel de belangrijkste industriële verankering van Suez. Onze strategieën passen perfekt bij elkaar, iets wat niet altijd het geval is geweest. “

Bovendien legt Suez nu de laatste hand aan een herstrukturering waarbij een uitvoerend komitee wordt opgericht en waarbij de sektoriële direkties (verzekeringen, banken, immobiliën) verdwijnen en plaats moeten ruimen voor een funktionele struktuur die opvallend veel gelijkenissen vertoont met die van de Koningsstraat.

ROBERT VAN APELDOORN

ELKE MAAND ONTBIJT MET GÉRARD MESTRALLET Kaderleden van de vijf direkties van de holding kaarten er informeel problemen en projekten aan. Er worden geen aanwezigheden opgenomen.

CHRISTIANE LEJEUNE (VERANTWOORDELIJKE KONSOLIDERING) Twee keer per jaar herbewerkt zij de rekeningen van 900 ondernemingen om tot een konsolidering van de Generale te komen.

JEAN GABRIEL (JURIST) Hij pluist de moeilijkste dossiers, die bol staan van nationalewetgevingen en kontrakten, uit.