Geen tijden voor managers

Ondanks de hype over onthaasten, spurten we onszelf elke dag weer voorbij. “Onthaasten,” brullen we in koor, maar geen kat die het ook echt doet. Integendeel, we werken meer dan ooit tevoren, blijkt uit een onderzoek.

In de ochtendfile naar het werk al enkele telefoontjes doen. Doorheen de dag geen tijd om even een broodje te eten. ‘s Avonds na het eten nog even een dossier voorbereiden. We durven er donder op te zeggen dat het u maar al te bekend voorkomt. Nochtans worden we in management- en lifestylebladen om de oren geslagen met de term onthaasting. De drukke manager werd plots een beetje meewarig bekeken. Zelfs de paars-groene regering toonde bij haar aantreden dat nachtelijke vergaderingen uit de tijd waren.

Van al die (goede) voornemens is in de praktijk weinig te merken. Och ja, we hebben de mond vol over arbeidsduurvermindering en ouderschapsverlof. Maar we werken steeds méér, blijkt uit een recent onderzoek van Ida Sabelis. Zij is universitair docent Cultuur, Organisatie en Management aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Tijden van Managers ( Managers’ Times), zoals het proefschrift werd gedoopt, is het resultaat van vier jaar meehollen met decision makers. Ze volgde en interviewde vijftien topmanagers van multinationals en grote non-profitorganisaties, en bracht nauwkeurig in beeld hoe zij met hun tijd omspringen. En die bevindingen zijn niet bepaald hoopgevend.

“De jongste dertig jaar zijn topmanagers twaalf tot achttien uur per week méér gaan werken. Maar een dag duurt ook vandaag maar 24 uur, zodat er steeds meer in de avonduren en in de weekends wordt gewerkt,” zegt Sabelis. “Voor veel managers begint de werkweek al op zondagavond.”

“Sneller! Dunner! Efficiënter!”

Iedereen vindt het de normaalste zaak dat we de klok rond bereikbaar zijn. “Managers hebben pen en papier naast hun bed liggen om aantekeningen te maken,” zegt Ida Sabelis. Ontbijtvergaderingen of lunchbesprekingen zijn allang ingeburgerd. Maar ook op kantoor word je steeds overvallen door telefoons, e-mail. Allemaal dringend, uiteraard. Sabelis: “Omdat een snel antwoord mogelijk is, wordt er natuurlijk ook een snel antwoord verwacht.”

De toenemende druk door de concurrentie, maar ook door de aandeelhouder is groot. En dat zie je ook in de bedrijfscultuur. “Je kunt moeilijk om vijf uur naar huis gaan als iedereen pas om zes uur het pand verlaat. Mensen synchroniseren, heet dat in wetenschappelijk jargon,” aldus Sabelis. Dat brengt haar tot de onthutsende vaststelling dat er in veel bedrijven meer aandacht is voor snelheid dan voor kwaliteit. “Rapporten die langer zijn dan twee à drie pagina’s, worden vaak teruggestuurd omdat ze zo lang zijn. Als het niet op een A4’tje kan, is het niet goed doordacht, snap je? Managers noemen compressie positief, als het gaat over het verwerken en produceren van informatie. Maar naderhand moeten ze dan toch meer informatie opvragen. Dergelijke gecomprimeerde besluitvorming leidt ook tot fouten.”

Alle managers die Sabelis volgde, hadden problemen met tijd. “De topmanager doet er alles aan om niet bedolven te geraken onder zijn werk,” zegt Sabelis. Ze beloofde haar gesprekspartners en de respectieve bedrijven anonimiteit. Op die manier kon ze haar onderzoek veel diepgaander voeren, en werden de gesprekpartners veel openhartiger. “Zowel op individueel niveau als op dat van hun organisaties rapporteren ze een tekort aan tijd en groeiende tijdsdruk,” zegt ze. “Opvallend is dat bijna alle tijdsproblemen geformuleerd worden in termen van het komt op me af. Tijdproblemen komen dus van buitenaf.”

Voorts blijken er in hun agenda’s toch behoorlijk wat weerkerende elementen te zitten, maar van rust door routine of van cycliciteit lijkt geen sprake te zijn. “Efficiëntie, ook in de privé-tijd, is een groot goed. Maar de term lijkt toch heel vaak gebruikt te worden als dooddoener voor een diep geloof in snelheid. Als iets efficiënter kan, of lijkt te kunnen, dan zijn beslissingen snel genomen: het moet dan sneller gaan.”

Tegen de biologische klok

Managers hanteren enkele overlevingsstrategieën: flexibiliseren, zelf flexibel blijven, nog meer delegeren, en een goede bestuurder zijn. Die leiden tot het beeld van de topmanagers die losjes de verschillende processen en tijdsschema’s in de organisatie synchroniseren. Daarbij moeten ze, paradoxaal genoeg, wel de volledige controle hebben.

“Door de druk van aandeelhouders, van politiek en van groeiende regulering voelen veel managers zich gedwongen om nog sneller beslissingen te nemen. Zo kunnen ze de ontwikkelingen toch een stap voor blijven.” Maar, merkt Sabelis op, dat brengt mee dat de besluitvorming nog sneller moet, en er nauwelijks nog tijd is om zaken te laten rijpen.

Zoals gezegd, primeert snelheid vaak op kwaliteit, maar in veel gevallen leidt al die haast ook tot… vertragingen. “In een poging om alles zo goed en snel mogelijk te doen, begonnen managers te overreguleren,” zegt Sabelis. “Denk aan Iso-certificatie, juridische regels om claims af te dekken, inspraakrondes, vergaderingen en commissies. Het gevolg is een toenemende bureaucratie, die vertragend werkt.”

De eeuwig vergaderende, onbereikbare manager was geboren. Sabelis: “Omdat er op het werk te weinig tijd overblijft, neemt de manager werk mee naar huis om daar in alle rust verder te kunnen werken. Maar onze biologische klok houdt dat niet oneindig vol. Intussen dromen ze wél van een leven na de carrière, met het gezin in een buitenhuis.”

Fitnessen en strijken helpen niet

Intussen is er een tegenbeweging op gang gekomen, maar daar heeft de Amsterdamse docente het niet op begrepen. “Een massage op de werkplek, achter de pc, lijkt me niet echt de plaats om tot rust te komen,” sneert Sabelis. “En als de manager gaat fitnessen in de speciaal daartoe ingerichte ruimte in het bedrijf, werkt hij zich het liefst binnen het kwartier in het zweet. Ook daar heerst de dictatuur van de snelheid.” En wat te denken van de boodschappenservice of de wasophaaldienst? “Dat zijn allicht goedbedoelde initiatieven, maar uiteindelijk komt het erop neer dat de werknemer langer aan de slag blijft, en zich alleen op zijn werk hoeft te concentreren.”

Het onderzoek van Sabelis legt ook enkele boeiende contradicties bloot, die vaak ongewild grappig worden. “Enerzijds wordt de werkvloer zodanig ingericht dat de werknemer zo dicht mogelijk bij het kopieerapparaat of de koffieautomaat zit. Anderzijds bieden bedrijven dan weer een fitnessruimte aan, voor de broodnodige beweging van de werknemers!”

Veel belangrijker dan dergelijke gimmicks, is dat bedrijven de gevaren van hard werken gaan inzien. Enkele ondernemingen hebben een soort handvest opgesteld met punten waarop de werknemers moeten letten. Denk maar aan de verplichting om vakantiedagen op te nemen, voldoende ruimte te laten voor cursussen en congressen, of de belofte om personeel niet in het weekend naar internationale vergaderingen te sturen. En u springt beter zuinig om met cc’tjes in e-mails: dat geeft onnodig veel leeswerk.

“We zien tijd als iets beheersbaars, iets wat we kunnen controleren,” zegt Sabelis. “Maar daar is heel wat op af te dingen.” Toch is ze – ondanks de doffe ellende van alledag – optimistisch. “Ik zie enkele tegengestelde tendensen opkomen. Steeds meer jongeren nemen een sabbatjaar na hun eindexamens. In bedrijven groeit de hang naar spiritualiteit. En bij congressen wordt steeds vaker een rustmoment ingebouwd. De behoefte aan een ander tempo is er wel degelijk. We moeten er alleen nog leren mee om te gaan.”

Lieven Desmet [{ssquf}]

De jongste dertig jaar zijn topmanagers twaalf tot achttien uur per week méér gaan werken.