Franse tuinstoel bekoort steeds meer Belgen

Toen Bernard Reybier in 1989 het tuinmeubilairbedrijfje Fermob overnam, wilde hij groeien op basis van twee pijlers: innovatie en export. En hij heeft woord gehouden. Al in 1997 voerde hij een CO2-vrije productielijn in en hij heeft inmiddels 400 Europese retailers in zijn portefeuille.

Het productaanbod van het Franse Fermob was ooit heel eenvoudig: opvouwbare bistrostoeltjes in grijs- of groengelakt ijzer. Het was de enige specialiteit van het kleine, landelijke atelier tussen Lyon en Dijon dat Bernard Reybier in 1989 overnam. “Fermob was al actief sinds eind negentiende eeuw”, vertelt Reybier. “Het was oorspronkelijk een smederij en die is later geïndustrialiseerd, nadat een van de vaklui een ingenieursopleiding had genoten.” Hoewel de overname van Fermob voor Reybier zowat gelijk stond met de creatie van een nieuwe onderneming – hij nam alleen het atelier over, niet de verkopers en het administratief personeel – is hij erg gehecht aan de traditionele aspecten van zijn business. “Dat bistrostoeltje is nog steeds een van onze bestsellers, maar we zijn intussen uitgegroeid tot een sterk merk.” Hoe ging dat?

1. Het assortiment consolideren en professionaliseren

Dankzij zijn managementdiploma en zijn ervaring in marketing, onder meer bij Black & Decker, was Bernard Reybier bij de overname van Fermob geen beginneling op het vlak van bedrijfsstrategie. “Het was mijn bedoeling om het bedrijf om te vormen van een tuinmeubelfabrikant tot een globale onderneming die zijn eigen producten ontwerpt en op de markt brengt.”

In 1996 zorgde hij voor een kleine revolutie met de introductie van va-nille-, anijs- en mandarijnkleuren. Het was een gedurfde keuze. “Tot dan toe was tuinmeubilair niet extravagant”, zegt Reybier. Sobere, donkere kleuren voerden de boventoon. Zorgde de blootstelling aan weer en wind ervoor dat esthetiek naar de achtergrond verdween? “Wellicht wel. Daarom hebben we een vernieuwende verf ontwikkeld die bestand is tegen uv-straling en corrosie.” Vanaf dat moment werd Fermob beschouwd als ‘de onderneming die kleur introduceerde in de tuin’. Het is een troef die Reybier blijft uitspelen. Zo biedt Fermob in zijn huidige catalogus een palet aan van niet minder dan 24 kleuren, die variëren van pioenrood tot prairiegroen.

In 1997 installeerde Reybier een nieuwe productielijn zonder enige CO2-uitstoot, een totaal nieuw concept in die tijd. Het was een beslissing die zware investeringen vergde: maar liefst 25 procent van de omzet. “Sindsdien zijn we ons productieapparaat voortdurend blijven verbeteren, vooral het schilderproces”, aldus Reybier. Milieuvriendelijkheid krijgt steeds voorrang: het grondstoffengebruik wordt geoptimaliseerd (wereldwijd wordt 98 procent van het staal en aluminium gerecycleerd), in de verf zitten geen sol- venten, het energieverbruik wordt beperkt en elk onderdeel wordt nauwkeurig gecontroleerd.

Overtuigd dat creativiteit de sleutel vormde tot succes, richtte Reybier zich na de operationele professionalisering op de vormgeving van de producten. “Er was een schrijnend gebrek aan diversiteit in onze modellen”, zegt hij. Om hierin verandering te brengen, cre-eerde hij een kleine interne designstudio. “Tegelijk bleven we samenwerken met externe designers om de vinger aan de pols te houden van nieuwe trends.” Zo ontwierp designer Frédéric Sofia in 2003 de belangrijke Luxembourg-collectie, een nieuwe interpretatie van het meubilair dat de onderneming al jarenlang leverde (maar dan in staal in plaats van aluminium) aan de Jardin du Luxembourg in Parijs. Het bleek een groot succes. In 2005 werkte Fermob overigens ook samen met de Belgische designer Lucile Soufflet voor de collectie Up & Down.

2. Een sterk merk creëren

Een hoogstaand en innoverend product is echter niet voldoende. “Je kunt moeilijk van een merk spreken als er geen enkele marketinginspanning wordt gedaan”, vindt Reybier. “Daarom hebben we een interactieve website ontwikkeld, met onder meer een module om zelf een terras te ontwerpen in 3D. We hebben keywords aangekocht op Google en partnerschappen gesloten met diverse organisaties en met locaties met veel bezoekers. Naast de Jardin du Luxembourg zijn dat onder meer Bryant Park in New York, verschillende vestigingen van Starbucks en de tuinen van de Harvard-universiteit in Boston. Dat alles wordt ondersteund door een marketingteam dat vandaag zes personen sterk is. Bovendien investeert Fermob in reclame in tijdschriften en hechten ze veel belang aan persrelaties. Zo stellen ze meubels ter beschikking voor fotoshoots en er is een press room op de website.

3. De distributie uitwerken

Toen was het zaak om een doeltreffend distributienetwerk te creëren. “Toen ik Fermob overnam, waren de voornaamste klanten de hypermarkten. Die domineren de Franse handel ten nadele van kleine specialisten. Ik wilde die trend ombuigen”, legt Reybier uit. Naast de zoektocht naar retailers besloot hij om zelf ook ervaring op te doen als kleinhandelaar en opende hij een eigen winkel in Parijs. “Dat was een heel leerrijke ervaring, vooral om presentatieconcepten uit te testen.” Vandaag beschikt Fermob over nog drie andere eigen winkels in Marseille, München en Keulen. Duitsland vormt samen met Amerika namelijk een van de belangrijkste exportmarkten voor Fermob.

Daarnaast heeft Reybier een netwerk gecreëerd van zo’n 400 Europese retailers verdeeld over verschillende categorieën: erkende retailers, premiumretailers (die in hun winkel een Fermob-corner hebben) en verschillende shop-in-the-shops, waarbij de retailer zich ertoe verbindt een bepaalde oppervlakte voor te behouden voor het merk en het volledige assortiment aan te bieden. “We willen een of twee flagshipstores per land openen en onze retailers ervan overtuigen zich maximaal in te zetten voor het merk. Omdat onze producten geen doordeweekse consumptiegoederen zijn, hebben we geen dicht netwerk nodig. Wel zien we nog een aantal groeilanden, zoals Spanje, Italië en in mindere mate de landen van Oost-Europa.”

Overweegt hij om de productie over te hevelen naar lagelonenlanden? “Frankrijk blijft onze belangrijkste markt. Bovendien zijn onze omvangrijke producten niet zo makkelijk te transporteren. Ik ben daarom niet geneigd om onze productie naar een ander land over te brengen. Om de nabijheid met de internationale afnemers te verbeteren, overwegen we wel om productie-eenheden te openen in Amerika en Azië. Hiervoor voeren we gesprekken met verschillende potentiële partners.”

4. Blijven innoveren

Als hij ook op lange termijn succes wil boeken, mag Bernard Reybier echter niet op zijn lauweren rusten. “De vermindering van de doorlooptijd is een van onze grote uitdagingen. Vandaag kunnen we in het hoogseizoen leveren na vier weken, of iets meer voor het buitenland, maar ik zou die tijd graag halveren.” Doordat tuinmeubilair een seizoensproduct is, maakt Fermob uiteraard gebruik van rustiger periodes om op basis van de verkoop tijdens het voorgaande jaar de voorraden aan te vullen. Met een catalogus van 140 producten in 24 kleuren, die bovendien elk jaar nog wordt uitgebreid, is dat geen eenvoudige opdracht. “Als we ons concurrentievoordeel willen behouden, moeten we blijven innoveren in modellen, kleuren en materialen.” Een voorbeeld is het gebruik van scheurbestendig zeildoek, polyester met een pvc-coating in verschillende kleuren, naast het traditionele Fermob-aluminium. “Om de recycleerbaarheid te optimaliseren hebben we dit materiaal overigens ontwikkeld in samenwerking met Solvay”, zegt Reybier.

Plant Fermob ook innovaties in de distributie, zoals verkoop via het internet? “De verkoop aan particulieren is niet onze kernactiviteit”, antwoordt Reybier. “Onze eigen winkels fungeren dan ook vooral als uitstalraam voor onze producten. Onze belangrijkste klanten zijn gespecialiseerde retailers. Sommigen onder hen zijn aanwezig op het internet, maar zelf zullen we deze stap waarschijnlijk niet zetten, behalve voor gerichte promotionele acties.”

CAMILLE VAN VYVE

“In het hoogseizoen kunnen we na vier weken leveren bij onze klanten. Die tijd wil ik halveren”