Exporteer naar India’s middenklasse, of importeer creativiteit uit Delhi en Mumbai

Volgende week gaan 126 Belgische firma’s India verkennen tijdens een handelsmissie. Behalve Chinese bedrijven voeren ook de Indiërs de prijzendruk op bij onze machinebouwers, metaalbewerkers en toeleveranciers. Maar we kunnen ook van de nood een deugd maken: Belgische KMO’s kunnen met goedkope Indiase toeleveranciers samenwerken. Bovendien is India’s middenklasse een gigantische potentiële afzetmarkt.

Delhi, Mumbai, Pune (India)

In de aftandse luchthaven van Delhi zit het Nehru-socialisme nog ingebakken: ambtenaren nemen rustig de tijd om stempels te zetten. Het is hetzelfde tempo als wat lang bekend stond als de Hindu-rate: een groei van 4 %, terwijl Zuidoost-Azië met moderne luchthavens en autowegen dubbel zo snel vooruitging. Hele panden van de economie ruiken nog naar mottenballen.

Maar toch is het Nieuwe India uit de startblokken geschoten. Met vallen en opstaan. Want hier zijn levendige democratische tegenkrachten aan het werk: bewoners van krottenwijken kunnen de aanleg van een snelweg of de modernisering van een haven via gerechtelijke procedures jarenlang tegenhouden. Niettemin: de plannen zijn er om de luchthavens een facelift te geven, Antwerpenaren krikken de productiviteit van de havens op (Maersk/Safmarine en Ahlers, dat over het subcontinent een logistiek netwerk aan het weven is) en wegen worden gemoderniseerd, met onder meer geotextiel van Bonar Technical Fabrics uit Zele. Een wegennetwerk van 13.000 kilometer is in aanbouw tussen de belangrijkste steden. En shopping malls rijzen op tussen de duizenden traditionele mom & pop-shops die consumenten tot voor kort weinig anders te bieden hadden dan armtierige koopwaar. Sinds het schuchter openbreken van de plan- economie in 1991 groeide India gemiddeld met 6 %, in 2003 zelfs 8,5 %, vorig jaar en wellicht ook dit jaar met 7 % (zie kader: De Indische olifant komt in beweging).

Geavanceerde industrieën, zoals softwareontwikkeling en farmacie, maakten het voor westerse bedrijven aantrekkelijk om hun onderzoek en ontwikkeling naar India over te brengen. Daarnaast versasten velen hun callcenters en andere diensten aan klanten (zie kader: Nieuwe IT-centra vermijden Bangalore). Maar de Indiase regering beseft dat dit type van uitbesteding door westerse ondernemingen de huidige twee miljoen arbeidsplaatsen tegen 2008 slechts hooguit kan verdubbelen, terwijl jaarlijks negen miljoen jongelui staan te trappelen voor een job. McKinsey-directeur Adil Zainulbhai: ” Manufacturing outsourcing, of het laten maken van matrijzen en allerlei componenten en machineonderdelen, wordt daarom sterk gepromoot. Niet in massavolumes – dat laten we over aan de Chinezen – maar in gespecialiseerde niches.” Dat Bajaj Electricals micro-ovens, ventilatoren en andere elektrische apparatuur in China laat produceren en niet op zijn thuismarkt, is geen punt (zie tabel: Troeven van India tegenover China).

“Voor precisiewerk, ook à la carte, moet je in India zijn,” vertelt Krishan Kalra, secretaris-generaal van FICCI (Federation of Indian Chambers of Commerce and Industry). Die sector groeit jaarlijks met 11 % en de helft is in handen van kleine tot zeer kleine bedrijfjes, de zogenaamde SSI ( small scale industry) die nog ambachtelijk bezig zijn in sloppenwijken van miljoenensteden als Mumbai, Delhi en Pune.

Respect voor intellectuele eigendom

“De meeste deelnemers aan de handelsmissie willen verkopen aan de middenklasse. Dat zijn 250 tot 300 miljoen mensen met maandinkomens vanaf 300 euro tot steenrijk (zie kader: Hoe bereikt u de Indiase consument?). Maar Belgische KMO’s kunnen ook mechanische onderdelen laten produceren tegen een fractie van de prijs in Europa. Je brengt ideeën en concepten aan in het Engels en doet dat in een langetermijnrelatie met een toeleveringsbedrijfje. Kopzorgen over een directe buitenlandse investering blijven je bespaard,” weet Raj Khalid van Flanders Investment & Trade (Export Vlaanderen). Hij benadrukt dat samenwerkingsakkoorden doorgaans nageleefd worden. “Anders dan in China nemen rechtbanken intellectuele eigendomsrechten au sérieux” (zie kader: Verover India in 5 stappen).

Barco Electronic Systems, aanwezig sinds 1997, laat volgens managing director Rakesh Vohra 70 % van zijn elektronische componenten en mechanische onderdelen voor de Indiase en wereldwijde markten bij lokale toeleveranciers maken. Een plaatselijk O&O-team werkt nauw samen met afdelingen in België en Duitsland. In een voorstad van Delhi bezoeken we Radiant Polymers. Ra- diant injecteert kritische plasticcomponenten voor Barco-projectoren en heeft klanten als Philips en Denso, een fabrikant van versnellingsbakken voor alle Japanse autoconstructeurs in India (Toyota, Honda, Suzuki). Zoon Nitin Bahl van deze familiale onderneming is het typevoorbeeld van de dynamische, goed opgeleide jonge Indiërs die het land optillen (hij studeerde aan IIT Delhi en IIM Calcutta, de befaamde Indian Institutes of Technology en Indian Institutes of Management). Vader Nalin Bahl begon als een SSI met tien werknemers, heeft nu 500 man personeel en bouwt een tweede fabriek. “Philips verschoof de productie van fittings voor zijn energiebesparende lampen weg uit China naar ons. Zo zijn we toeleverancier geworden voor Philips’ grootste gloeilampenfabriek in Europa.”

Het Nieuwe India is goed zichtbaar in Udyog Vihar, een door privé-initiatief opgetrokken nieuwe miljoenenstad bij Delhi waar futuristische kantoorgebouwen van Ericsson en Alcatel en fraaie appartementsblokken omhoogspringen tussen kartonnen krottenwijken naast een Institute for Management & Technology. De Tata- en Maruti-personenauto’s van de nieuwe middenklasse verdringen er de riksja’s, fietsers en brommers. In het gebouw van de Confederation of Indian Industries licht directeur Shubhashis Gan- gopadhyay toe waarom India voor de uitbesteding van industriële productie aantrekkelijk is: “Indiërs zijn nog niet in het stadium van hun eigen O&O, maar wel handig in het adapteren en verfijnen van westerse technologie en productielijnen of -processen. Internationale bedrijven, waaronder Bosch, hebben tot hun verbazing kunnen vaststellen hoe inventief kleine bedrijfjes machineonderdelen verbeteren. De kostprijs is niet alleen lager, ook het productieproces voor het maken van kleine onderdelen blijkt eenvoudiger te kunnen.” Om de rigide arbeidswetgeving te omzeilen, begonnen grote Indiase bedrijven industriële componenten uit te besteden aan SSI. Vooral grote automobielconstructeurs, zowel Indiase als buitenlandse, pikten daarop in.

Componenten voor Ford Genk

Pune, bekend als ‘het Oxford van Azië’ vanwege zijn vele colleges en ingenieursopleidingen, ontpopt zich als een hub voor manufacturing outsourcing. Tata Auto Plastic Systems (Taps), een dochter uit het grootste gediversifieerde bedrijvenconglomeraat van India, waar Tata Auto Component Systems een onderdeel van is, maakt dashboards, deurpanelen en bumpers voor onder meer Tata Motors, General Motors, Fiat India, Ford India, Toyota, Bajaj Auto, Ford Europa, het Franse Faurecia en Intier UK. Taps groeide vorig jaar met 27 % en opent binnenkort een 100 % eigen assemblage-eenheid in Overpelt (startend met 25 werknemers) voor Taps-toeleveringen aan de nieuwe Ford Galaxy. Die loopt volgend jaar in Genk van de band. “Belgische toeleveringsbedrijven die met ons willen samenwerken in de Indiase markt en in Europa zijn welkom,” lacht CEO Rajiv Bakshi.

“Matrijzen en kleine onderdelen besteden we uit aan SSI, onder begeleiding. We doen nauwgezet kwaliteitscontrole om tegemoet te komen aan strenge criteria, zoals de Q1-certificatie van Ford,” zegt Gautam Watve van Taps Strategic Planning and Research. “Ontwikkeling gebeurt in dialoog met Taps in Keulen en Ford Europe. Awards van klanten bewijzen dat we just-in-time-vereisten bij leveringen aan Europa en Amerika onder de knie hebben.” Watve toont een surge-tank voor een radiator van Ford-vrachtwagens. “In plastic in plaats van metaal: dat is een eigen ontwikkeling van Taps.”

Sinds Cummins, een buur van Taps in deze Special Economic Zone, hier computermodellen voor elektronische ontwerpen van prototypes en upgrades ontwikkelt, slaagt de Britse bouwer van dieselmotoren erin tot zes nieuwe machines per jaar op de markt te brengen, in plaats van twee. Creativiteit wordt gevoed door samenwerking met lokale SSI, waardoor de kostprijs van componenten verder omlaag kan. Het Zweedse Atlas Copco, waarvan de compressorenafdeling vanuit Wilrijk wordt gestuurd, heeft die stap naar uitbesteding van productie buiten de eigen muren nog niet gezet. Sinds 2001 wordt wel het administratieve gedeelte van de en- gineering (nagenoeg 70 % van het werk bij het ontwerpen van onderdelen) in Pune gedaan. “De verdere verfijning van originele klantgerichte concepten uit België, doorgedreven berekeningen, het samenstellen van boeken met details over wisselstukken, dat gebeurt hier in 3D. Uiteraard interactief met Wilrijk,” zegt manager Bram Houpeline. Maar de volgende fase komt eraan: Wouter Vlamynck, projectleider global sourcing, gaat na hoe bepaalde onderdelen voor compressoren en generatoren lokaal kunnen worden uitbesteed.

Of dat banen zal kosten in Europa? “Wilrijk focust op de kernontwikkeling, terwijl Pune ondersteunend werkt. Zodat Atlas Copco België meer projecten aankan. Onderdelen die vaak wijzigen, kunnen niet in India gemaakt worden.” Vlamynck trekt een parallel met de kledingindustrie: “Europa blijft een belangrijke productiepoot wegens just-in-time-vereisten, met korte productietijden dicht bij huis en lange doorlooptijden verder weg.”

Goedkoper dan China

“Zes jaar geleden hadden we 1500 mensen op de payroll van Alfa Laval India, nu nog duizend. Door lokale uitbesteding, terwijl de omzet verdubbelde,” grijnst Jos Bellinkx, voorzitter van Alfa Laval India. “Alles wat geen kerntechnologie is, gaat naar Indiase leveranciers. India is een manufacturing base van Alfa Laval wereldwijd.” Daartoe werd onlangs Alfa Laval Global Support opgericht, een 100 %-dochter van de Zweedse reus in vloeistofbehandeling, centrifugering, warmteoverdracht en sleutel-op-de-deur-projecten. “Die laatste worden helemaal vanuit Pune opgezet en afgewerkt. We leveren van hieruit complete fabrieken, van Finland tot Turkije en van Afrika tot Maleisië,” zegt managing director Satish Tandon. Hij verduidelijkt: “Er zijn drie soorten onderdelen: categorie A maken we in eigen ateliers, categorie B gaat naar lokale KMO’s en categorie C naar SSI, ambachtelijke bedrijfjes. Zodoende zijn B-stukken 25 % en C-onderdelen tot 40 % goedkoper dan wanneer ze uit onze ateliers komen.”

Door de band genomen, schat Satish Tandon dat die aanpak vergeleken met productie in Europa de kosten met 25 % drukt. ” On a benchmarking basis worden onderdelen vandaag in India 7,5 % goedkoper gemaakt dan in China. Met dezelfde kwaliteitsstandaard,” zegt Tandon. Jaarverslagen van Alfa Laval bewijzen dat de totale tewerkstelling van het wereldconcern niet is gedaald, ondanks de global sourcing-strategie via Alfa Laval India. “De nieuwe, grote machines blijven in Europa en Amerika, kleinere eenheden verschuiven naar India,” weet de managing director. In 2000 verkocht Alfa Laval India voor 3 miljoen dollar aan de groep wereldwijd, vandaag is dat 73 miljoen dollar. “En het gaat jaarlijks met 15 tot 20 % omhoog.”

Het verhaal van kofferfabrikant Samsonite India, in 1997 opgestart vanuit Oudenaarde (tegelijk met een vestiging in China), is leerrijk. Nadat de state-of-the-art-fabriek twee jaar later op de rand van het faillissement stond omdat de verkoop slabakte, koos voorzitter Ramesh Tainwale, tevens 40 % eigenaar van de joint venture, radicaal voor lokale sourcing. Zowel van grondstoffen als van onderdelen die tot dan uit België kwamen. “Aanvankelijk hadden we hun businessmodel klakkeloos overgenomen. Bleek dat we plasticpigmenten uit Europa acht keer duurder betaalden. In samenwerking met het National Chemical Laboratory van Pune hebben we polypropyleenmengsels ontwikkeld tegen 60 % van de prijs uit Europa. In België vreesden ze dat we aan kwaliteit zouden inboeten, maar ik kreeg de volle steun van de toenmalige topman Luc Van Nevel. Uiteindelijk maken we hetzelfde product tegen 40 % van de kostprijs in Europa.”

Ook voor onderdelen wendt Samsonite India zich tot kleine bedrijfjes. “Ze worden vaak gerund door hooggekwalificeerde ingenieurs,” benadrukt Tainwale. “En ze werken samen met vindingrijke ambachtelijke SSI.” Tainwale vond inspiratie in de aanpak van Barco India met zulke toeleveranciers. Hij wijst erop dat “ze graag aan een probleem sleutelen tot ze alternatieve oplossingen vinden, terwijl Chinezen niet bereid zijn om vertrouwde processen in vraag te stellen”. Een voorbeeld: met een bedrijfje dat metaalonderdelen plooit voor Honda werd een nieuwe machine ontwikkeld voor 12.000 dollar. Die verricht hetzelfde werk als een machine van 200.000 dollar uit Oudenaarde. “Luc Van Nevel was zo verrast dat we die machine nu ook gebruiken bij Samsonite België en in Mexico,” lacht Tainwale.

“Die vindingrijkheid is het gevolg van decennialange ondermaatse technologie waarin we gevangen zaten door een kortzichtig protectionistisch beleid, de erfenis van het Nehru-socialisme. De positieve kant van de medaille is dat we die vaardigheden nu benutten in een totaal nieuwe context van open grenzen en globalisering,” filosofeert CII-directeur Gangopadhyay. “Daar ligt voor India een groot ontwikkelingspotentieel, maar ook voor slimme westerse productiebedrijven. Omdat ze goedkopere productiemethoden uit India ook in Europa kunnen implementeren om daar competitief te blijven,” aldus McKinsey-directeur Adil Zainulbhai.

Globalisering en prijzendruk van giganten als China en India zijn bezig het industriële landschap te hertekenen. Sommige KMO’s in de handelsmissie beseffen dat en steken hun voelhorens uit.

Erik Bruyland

“Massavolumes laten we over aan de Chinezen, maar in gespecialiseerde industriële niches staan we sterk.”

Het land wordt opgetild door dynamische, goed opgeleide jonge Indiërs die studeren aan de befaamde Indian Institutes of Technology en Indian Institutes of Management.

Creativiteit wordt gevoed door samenwerking met kleine lokale industrie, waardoor de kostprijs van componenten verder omlaag kan.