‘Elk team moet uitgroeien tot een kleine kmo’

Werknemers voelen zich beter in hun vel als ze mogen kiezen hoe ze hun taken uitvoeren. Dat gebeurt het beste in teamverband. Makkelijk is dat niet.

Elk team in mijn bedrijf moet op termijn uitgroeien tot een kleine kmo.” Dat is het streefdoel van Christine Vastenavondt, CEO van Memo, een callcenter met vooral klanten uit de medische en industriële sector. Het bedrijf, dat zes vestigingen heeft en volgens Trendstop in 2013 een brutomarge had van 1,4 miljoen euro met 106.302 euro bedrijfswinst, experimenteert al zes jaar met zelfsturende teams, waarin medewerkers zoveel mogelijk autonomie krijgen. “Dat vereist een ingrijpende cultuuromslag, waardoor het een proces is van lange adem. Uiteindelijk zullen we pas na tien jaar kunnen zeggen dat onze teams volledig autonoom functioneren.”

Het idee achter zelfsturende teams is dat mensen zelf de mogelijkheid moeten hebben om hun werk te organiseren en problemen op te lossen. Door daar vervolgens een groepsdynamiek aan te koppelen, krijgen teamleden de kans om meer variatie in hun werk te stoppen. “Teamleden kunnen makkelijker taken doorgeven aan mekaar, waardoor iedereen zich uiteindelijk meer kan toeleggen op taken die aansluiten bij zijn eigen competenties en ambities”, zegt Pierre Van Amelsvoort. De Nederlandse bedrijfskundige geldt als een van de grootste deskundigen over het thema. Hij is ook gastprofessor over sociale innovatie aan de KU Leuven.

Zelfsturende teams bieden tal van voordelen: een beduidend hogere betrokkenheid van werknemers, een daling van het ziekteverzuim en een forse stijging van het probleemoplossend vermogen. Wie ruimte krijgt om zijn job zelf helemaal in te vullen, voelt zich ook meteen beter in zijn vel. “Zodra een team niet langer optimaal functioneert, hebben ondernemingen soms de neiging om meer controlemechanismen in te bouwen en een nog sterkere hiërarchische structuur op te zetten. Vaak schuilt de oplossing net in de omgekeerde beweging”, zegt Van Amelsvoort.

Minder regels en controle

Het is niet toevallig dat Vastenavondt tien jaar geleden op zoek ging naar een nieuwe organisatiestructuur waarin haar medewerkers zich beter zouden voelen. Callcenters scoren hoog in lijstjes met bedrijven waar medewerkers de meeste stress ondervinden. Elk telefoontje moet meteen worden beantwoord en het probleem van elke beller moet zo snel mogelijk een oplossing krijgen, dag en nacht. “50 tot 60 procent van de medewerkers haakt af tijdens het eerste jaar door de grote flexibiliteit die we eisen”, zegt Vastenavondt.

De omslag naar zelfsturende teams gebeurt niet in een handomdraai. Zowel werknemers als managers moeten door een lastig leerproces. Het moeilijkste zal voor veel managers zijn om een groot stuk controle uit handen te geven. “Het gebeurt dat teams soms een beslissing nemen waarvan ik weet dat ze met hun kop tegen de muur zullen lopen, maar je moet hen net de mogelijkheid geven die fouten te maken en daaruit te leren”, zegt Vastenavondt. “Managers moeten er echt van overtuigd zijn dat minder regels en controle tot betere resultaten kunnen leiden. Anders heeft het geen zin om er aan te beginnen”, zegt Van Amelsvoort. Het einddoel is teams zelf te laten beslissen hoe ze hun werk indelen, op welke manier ze problemen het beste aanpakken en wie welke taken uitvoert. Dat betekent nog niet dat zelfsturende teams helemaal in het luchtledige mogen werken. Het management moet concrete doelen opleggen voor de resultaten, werktijden, kwaliteitsbewaking en het budget. Het team bepaalt hoe het die doelstellingen het beste realiseert, maar ze moeten wel worden gehaald.

Echternach

De evolutie naar zelfsturende teams omschrijft Vastenavondt als “een processie van Echternach”. Pas na een drietal experimenten werd in 2011 eindelijk de juiste organisatiestructuur gevonden. Tot dan vormden de dertig telefonisten één grote groep, waarin elke medewerker telefoons moest beantwoorden voor alle klanten. “Bij elke klant is er niet alleen een andere dienstverlening, er zijn ook telkens andere protocols die moeten worden gevolgd. Daardoor werden er vaker fouten gemaakt en raakten medewerkers snel gefrustreerd en gedemotiveerd”, zegt Vastenavondt.

Drie jaar geleden gooide Memo het roer om: voor verschillende groepen van klanten werd een zelfsturend team van zes tot tien medewerkers gevormd. Daarbij hield het bedrijf rekening met de persoonlijkheid van elke medewerker. Mensen met een meer empathisch karakter beantwoorden de telefoontjes van klanten uit de medische sector. Wie een eerder technische aanleg heeft, werkt voor de klanten uit de industriële sector. “De medewerkers voelen zich daar veel beter bij, ook omdat ze uitgroeien tot experts op een specifiek domein. Dat laat zich voelen in de klanttevredenheid. We kregen al vrij snel complimentjes over de betere dienstverlening”, zegt Vastenavondt.

Autonomie

Teams samenstellen is één ding, ze meer autonomie geven, is iets helemaal anders. “Dat doe je het beste door geleidelijk meer autonomie toe te kennen, waardoor medewerkers leren omgaan met de verantwoordelijkheden”, zegt Van Amelsvoort. Het heeft geen zin werknemers in het water te gooien om aan het einde te concluderen dat ze niet volwassen genoeg zijn voor zo’n doorgedreven vorm van autonomie. “Het is een grote misvatting dat zelfsturende teams geen leidinggevende nodig hebben. Een leidinggevende moet in de eerste plaats zijn teamleden coachen en uiteindelijk de problemen oplossen waar de teamleden onderling niet uitkomen”, zegt Van Amelsvoort.

Ook bij Memo werden aan de teams mondjesmaat nieuwe verantwoordelijkheden toegekend. In een eerste fase kon elk team vorm geven aan het opleidingstraject voor nieuwkomers en aan de interne communicatie. “Dat was een goede oefening om goed te communiceren en interne conflicten aan te pakken”, zegt Vastenavondt. Dat is niet altijd gemakkelijk voor werknemers die het gewend waren te functioneren in een sterk hiërarchische omgeving. Tot dan was er altijd wel een manager die de knoop uiteindelijk doorhakte, waardoor onderlinge conflicten tussen teamleden onuitgesproken konden blijven. “In een zelfsturend team moeten mensen zelf in staat zijn om conflicten op tafel te leggen en op te lossen. Dat moet je leren”, zegt Van Amelsvoort.

Intussen is elk team bij Memo ook al verantwoordelijk voor het opstellen van de werkplanning. “Het doel is om elk team ook een eigen budget te laten beheren, waardoor ze ook verantwoordelijk zouden zijn voor hun eigen loon. Dat zou echt schitterend zijn, maar zo ver staan we nog lang niet”, besluit Vastenavondt.

SVEN VONCK

“Het is een grote misvatting dat zelfsturende teams geen leidinggevende nodig hebben”