Een verhaal in Vijf Bedrijven

PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, Arthur Andersen, Deloitte & Touche en KPMG. Over ‘s werelds grootste bedrijfsadviesbureaus, de zogenaamde ‘Big Five’, is eigenlijk niet veel meer geweten dan dat ze samen zo’n 51 miljard dollar wegen. Maar wat leeft er echt in de sector? Komen er nog meer fusies, of mogen we ons binnenkort aan enkele echtscheidingen verwachten? En hoeveel verdienen ‘Big Five’-consultants nu eigenlijk?

“Tijdens de jaren ’80 waren we nog gentlemen. Nu we nog maar met vijf op de markt zijn, beginnen sommigen zich agressiever te gedragen.” Marc Hoydonckx, partner van het auditkantoor KPMG, is duidelijk ontevreden over de gevolgen van de fusiebewegingen in de sector van het bedrijfsadvies. Zo betreurt hij bijvoorbeeld dat PriceWaterhouseCoopers (PWC) niet langer aarzelt om een beroep te doen op headhunters om bankauditspecialisten te rekruteren. “Dat is vervelend omdat er al zo weinig dergelijke experts zijn,” jammert hij.

Het is maar een anekdote,

maar ze is wel symptomatisch voor het klimaat binnen de sector. Door zich op 20 oktober 1997 achter hetzelfde vaandel te scharen (PriceWaterhouseCoopers) hebben Coopers & Lybrand en Price Waterhouse – de twee reuzen van de audit en consultancy – duidelijk niet iedereen gelukkig gemaakt. Trouwens, niet alleen de concurrenten klagen; begin dit jaar toonde een internationale enquête aan dat zeven ondernemingsleiders op tien gekant waren tegen een fusie tussen leden van de grote audit- en consultingkantoren. Toch lijkt Pascal Minne, managing partner van PriceWaterhouseCoopers, weinig aangedaan door dit verzet. “In de eerste plaats,” zo licht hij met een glimlach rond de mondhoeken toe, “omdat de studie werd besteld en gefinancierd door Deloitte & Touche, één van onze concurrenten. Maar ten tweede ook omdat we overtuigd blijven dat de klant niet zozeer geïnteresseerd is in mogelijke belangenconflicten na een fusie, maar wel in onze expertise.”

Ook Belgen zijn fusiegevoelig

Fusies tussen audit- of adviesbureaus zijn in België niets nieuws. In heel wat gevallen werd niet gewacht op het akkoord van de New Yorkse of Londense hoofdkantoren om op lokaal vlak tot een hergroepering over te gaan. De motivering is daarbij trouwens dezelfde als op internationaal vlak: marktaandelen inpikken.

Zo spekte Ernst & Young in 1995 zijn balans met de overname van de informaticatak van Telinfo (die werd opgenomen in Ernst & Young Consulting). Coopers & Lybrand bleef evenmin bij de pakken zitten. Nadat Coopers & Lybrand het auditbureau Fransollet uit Luik overnam – om zijn Waalse pool te versterken -, vrijde het Marcel Bellen en het duo Felix Hendrickx en Daniel Van Woensel op. Waarom eigenlijk? Gewoon omdat Coopers & Lybrand, ondanks zijn gewicht op de lokale markt, over geen revisor beschikte die erkend was door de Commissie voor het Bank- en Financiewezen (CBF). Waardoor er in de auditportefeuille ook geen enkele bank zat. Vandaar dat de keuze viel op Leuvenaar Marcel Bellen – die het mandaat van Cera (vandaag behorend tot de KBC-groep) in handen heeft – en van de Antwerpenaars Hendrickx en Van Woensel – die de mandaten van de Kredietbank (intussen eveneens KBC) en het Gemeentekrediet in portefeuille hebben.

Ruzie in het huishouden

Hoewel het nooit afkerig was van nationale of internationale fusies, heeft Arthur Andersen toch steeds de voorkeur gegeven aan een stand alone-positie. Germain Vantieghem, de baas van het huis, legt uit waarom: “We hebben nooit gezegd dat we nimmer zouden fusioneren. Maar totnogtoe kennen we heel wat succes en zien we dan ook het nut niet in van een fusie op wereldvlak.” Ongetwijfeld terecht, want zelfs Arthur Andersens concurrenten geven Vantieghem gelijk. Hendrik Descheemaeker, managing director van Deloitte & Touche geeft ruiterlijk toe dat “Arthur Andersen al ten tijde van de Big Eight het peloton aanvoerde. En, ware er niet de oprichting van PriceWaterhouseCoopers, dan zouden de jongens van Arthur nog altijd op de eerste plaats staan qua omzet.”

De enige wanklank

in die symfonie van lofbetuigingen is de openlijke familieruzie tussen Arthur Andersen en Andersen Consulting. Opgepept door een buitengewone expansie heeft de adviestak laten weten dat ze niet langer de ” Arthur-tak” wenste te “sponsoren”. Banaler gezegd: de associés van “consulting” hadden er genoeg van de koek te moeten delen met hun collega’s van audit en fiscaliteit, terwijl zij toch aan de basis lagen van een groot deel van de groei van de firma. Op dit ogenblik is de echtscheidingsprocedure hangende bij een internationaal arbiter die een oordeel moet vellen over die “moedermoord”.

Kan het scenario

van de interne split bij Arthur Andersen worden geëxporteerd? Met andere woorden: dreigt mastodont PriceWaterhouseCoopers niet hetzelfde lot te ondergaan? Pascal Minne, de baas van PWC België, gelooft van niet. “De zaak Arthur Andersen houdt een aantal lessen in,” voert hij aan. “Ze toont duidelijk aan dat de eigenheid van de verschillende activiteiten binnen dezelfde firma moet behouden blijven. Los van de interne meningsverschillen, moeten we steeds voor ogen houden wat ons bindt: de klant. Het is aan ons om hem die dienstverlening te bieden, maar met respect voor de verschillende identiteiten.” Afgezien van die geloofsbelijdenis, moet toch ook worden vastgesteld dat deze “Anderseniaanse” echtscheiding het resultaat is van – als we de consultancybranche mogen geloven – een te grote financiële integratie op wereldvlak. Wat stellen we echter vast? Dat alle andere firma’s op termijn streven naar een totale financiële integratie. Om er het noorden bij te verliezen. Of toch bijna, want Hendrik Descheemaeker (Deloitte & Touche) geeft toe dat, ondanks dit incident, “de markt een grotere financiële integratie vereist, al was het maar om een gemeenschappelijk platform op het vlak van de informatica op te bouwen.” Wanneer hij onze vragende blik ziet, waagt de managing director van Deloitte & Touche zich aan een afweging van de voor- en nadelen van die formule. Als eerste nadeel wijst hij op demotivering: “Het risico op demotivering bestaat vooral in kleine landen als België,” stelt hij vast. “Of ze nu goed of minder goed presteren, de vergoeding van de associates zal geen jota veranderen, al was het maar omdat de massa van de andere, grote landen voor een groot deel de cheque aan het einde van het jaar zullen bepalen. In theorie kan een Belgische partner dus met de duimen draaien zonder dat het opvalt op wereldvlak.” Arnaud de Viron, tax-partner bij Deloitte & Touche, zet de bewering van zijn collega kracht bij met enkele cijfers: de wereldwijde omzet van Deloitte & Touche bedraagt 7 miljard dollar. België vertegenwoordigt daarin amper 1%, of 3 miljard frank.

Daartegenover staat dat een volledige financiële integratie ontegensprekelijk een rem zet op reflexen om “in zichzelf te keren”: “Zonder integratie,” zo gaat hij verder, “hebben de lokale firma’s de neiging om activiteiten aan te trekken waarvoor ze niet het best zijn uitgerust, op gevaar af in elk vakgebied een expertise op te bouwen die meer kost dan ze opbrengt. Als morgen Deloitte & Touche of een van zijn concurrenten financieel geïntegreerd raakt, zal de lokale firma er geen enkel belang meer bij hebben om haar klanten aan te houden. Ze kan de activiteiten van een klant doorspelen naar een zusterfirma in een buurland en loopt daarbij niet het minste risico, omdat de winst toch verdeeld wordt op wereldvlak.”

‘Golden age’ van de consultancy

In afwachting van die nieuwe winstverdeling is het nog steeds voorbereiding op de strijd geblazen. Dat is onder meer het geval voor de consultants die lange tijd de arme broertjes waren van de Big Five in België, maar nu op magistrale wijze revanche nemen. Niet alleen zijn ze steeds talrijker aan het worden, ze leveren ook een groot deel van de totale omzet. Net zoals Marc Hoydonckx (KPMG) heeft ook Pascal Minne het over een golden age van de consultancy. “Onze consultants worden op dit ogenblik door de ondernemingen gegeerd om reorganisaties door te voeren, of het nu gaat om de overstap naar de euro of het bannen van de millenniumbug,” zegt de managing partner van PWC. De vergoedingen van die consultants zijn dan ook geëxplodeerd (zie kader: Wat verdienen zij?) en de jacht op consultants is volop open. Pascal Minne aarzelt niet om te zeggen dat “als hij morgen de hand kon leggen op 300 consultants, hij geen enkele moeite zou hebben om ze allemaal werk te geven.” Bij KPMG horen we dezelfde geluiden.

Maar dergelijke pareltjes zijn per definitie zeldzaam. Iedereen volgt dan ook zijn eigen strategie. Arthur Andersen, trouw aan zijn stand alone-visie, houdt het bij de klassieke aanwerving, andere gaan die manier van werken weliswaar niet uit de weg, evenmin als ze ertoe durven overgaan mensen aan te sporen tot werkverlating, maar ze aarzelen ook niet om consultancy- boetieks over te nemen. Getuige van die aanpak is de overname in februari 1998 door Deloitte & Touche van Paradigm, de onderneming die wordt geleid door Luc De Brabandere.

Vermoeide auditors?

Gemeten aan de groeivoeten die de consultingafdelingen van de Big Five te zien geven (tussen 20 en 30% naargelang van de firma), slaan de auditafdelingen geen al te mal figuur. Bij een groeivoet van 12% lijkt Erik De Lembre, voorzitter van Ernst & Young zelfs onbewogen te blijven. Maar het is duidelijk dat er over de onmiddellijke toekomst vraagtekens hangen. Al was het maar omdat grote ondernemingen die voor audit in aanmerking komen vaak in buitenlandse handen terechtkomen en op die manier een soms schadelijke stoelendans op gang brengen.

Een voorbeeld? Iedereen is het erover eens dat de partners van Deloitte & Touche over het fraaiste auditcliënteel van de Big Five beschikken. Met acht grote ondernemingen uit de Bel20, is Deloitte & Touche evenwel kwetsbaar omdat zijn omzet geconcentreerd zit bij een handvol zwaargewichten. We verraden geen staatsgeheimen als we vertellen dat Crédit Lyonnais Belgium klant is bij Deloitte & Touche. En het is algemeen geweten dat die bank te koop staat. Indien de overnemende bank klant is van het netwerk van Deloitte & Touche, is er geen enkel probleem. Indien niet, zullen er brokken vallen.

Dezelfde redenering geldt uiteraard voor de andere van de Big Five: telkens een fusie of acquisitie vaste vorm neemt, rijst opnieuw de vraag wie de klant zal verliezen of wie er één kan bijwinnen. Om die randverschijnselen glad te strijken, volgt iedereen zowat zijn eigen strategie. Bij Deloitte & Touche gebeurt dat middels de diversificatie van de portefeuille. Dat kreeg tijdens het eerste halfjaar concreet vorm door de overname van het hoogwaardig netwerk van fiduciaires van Moores & Rowland. Nog anderen trekken de… Congolese kaart. “We hebben altijd al een klein, maar zeer actief bureau gehad in Kinshasa,” geeft Marc Hoydonckx (KPMG) aan. “Na de oprichting van PriceWaterhouseCoopers blijkt de markt rijp te zijn voor een grotere aanwezigheid van KPMG en meer bepaald van KPMG België, gezien de banden die in de loop van de jaren werden gesmeed.” En dan zijn er ook degenen die enkel zweren bij de befaamde middle market, die alle Big Five na aan het hart ligt. Voor Ernst & Young ligt de toekomst bij de snelgroeiende kmo.

Intern gemor

Al die strategieën roepen wel enige vragen op. De overname van regionale auditbureaus of het weglokken van grote kleppers bij de concurrentie gaat bijvoorbeeld gepaard met gemor onder de managers en directeurs. De toegang tot het partnership (het heilige der heiligen) wordt immers vertraagd door al die externe aanwervingen.

Andere vragen komen voort uit de soms wazige relatie tussen de Big Five en zakenadvocaten. Erik De Lembre zegt zelfs dat hij het jammer vindt dat de balies blijkbaar niet willen volgen. “De balie houdt niet van multidisciplinaire toestanden. Nochtans, als we het ooit zover kunnen brengen, zal dat in het voordeel spelen van de klant,” roept hij uit. In afwachting van die dag, trekken sommigen de kaart van de samenwerking (Arthur Andersen heeft een bevoorrechte relatie met het kabinet Castecker, Deloitte & Touche met Coppens Van Ommeslaghe Faurès en Price Waterhouse, voor de fusie, met dissidenten van het kabinet De Backer & Associés. Anderen dromen er dan weer van een eigen juridisch departement in het leven te roepen om de advocaten op hun eigen terrein te beconcurreren. En dan is er nóg een belangrijke vraag: zullen de toenaderingsinspanningen van de Big Five niet tot nul herleid worden als de Amerikaanse zakenbanken binnendringen in de consultancy-branche? Die vraagstelling is geenszins academisch, zoals Marc Hoydonckx (KPMG) opmerkt. De zakenbank Amex heeft toch onlangs een groot Amerikaans auditbureau overgekocht. Men hoeft geen groot licht te zijn om te begrijpen dat als een dergelijk catastrofaal scenario zich zou voordoen, het eeuwige debat over de overdreven macht van de Big Five, Big Four of Big Three naar de annalen van de geschiedenis zal worden verwezen… bij gebrek aan deelnemers.

AMID FALJAOUI