Een trotter in merkkleding

André Dupont trekt de wereld rond. Waar hij komt, rijzen textielfabrieken uit de grond. In Indonesië maakt hij herenpakken voor Kenzo, in Turkije produceert hij voor 3 Suisses en Galeries Lafayette. Het motto van de Luikenaar: ‘Europese kwaliteit tegen exotische prijzen’.

Jakarta (Indonesië).

Net voor de jaarovergang trok Jakarta Representation, sinds 1992 de Indonesische antenne van Market Fit Group, in nieuwe kantoren in Kemang Raya, een van de chiquere buurten van de Indonesische hoofdstad. Tegelijk werd Hongkong als rep office voor de Chinese productie van de groep verkozen boven Shanghai wegens de vlottere luchtverbindingen met het Chinese achterland. Daarnaast werd Barcelona opgestart als verkoopkantoor voor Zuid-Europa en zullen de Benelux en Duitsland nog vóór de zomer vanuit Maastricht worden bewerkt “om het drukke kantoor in Rijsel te ontlasten”. Voorts heeft André Dupont plannen voor een Nairobi Representation. “Afrika wordt in de komende jaren het volgende productiegebied, naast Mexico en de Caraïben,” zegt de Luikenaar die in 1973 Market Fit Group oprichtte.

In een kwarteeuw turnde de voormalige kruidenier aan de Luikse Maaskant zichzelf om tot een vertrouweling van grote kledingdistributeurs in Europa en de Verenigde Staten. Namen noemt hij niet graag, “de cliëntèle is discreet.” Wanneer we in de rekken van Jakarta Kenzo-herenpakken opmerken, verklapt Dupont dat de designafdeling van Market Fit in Parijs naast Kenzo ook met het Amerikaanse merk DKNY samenwerkt.

De familiale confectiegroep

met 120 vaste medewerkers in Europa, de VS en Azië, en 4 miljard frank omzet aan commissielonen, is een in Zwitserland geregistreerde holding. Market Fit verschaft via zijn Istanbul Representation, Hongkong Representation, Dhaka Representation en andere vertegenwoordigingen werk aan duizenden stiksters, merchandisers en quality controllers in lagelonenlanden. Gezeten voor zijn laptop beheerst André Dupont een elektronisch netwerk van over de wereld rondschuivende verkoop- en productantennes. “Al 25 jaar bepalen mijn opdrachtgevers waar we neerstrijken en voor hoelang. Na tien jaar hebben we bijvoorbeeld besloten om de Filipijnen te sluiten, wegens te duur. Indonesië werkt 10% goedkoper, en bovendien heerst er in Java een betere mentaliteit en ligt de productiviteit hoger. Ook Cambodja wordt belangrijker.”

De sleutel van zijn succes? “Een permanente, open communicatie met de opdrachtgevers – anders behoud je niet decennialang dezelfde veeleisende klanten. Daarnaast maken organisatie én informatisering het verschil, want iedereen kan in confectie stappen, een Turk of een Vietnamees evengoed als een Belg.” Voor André Dupont komt het er in een sneller draaiende wereld vooral op aan “een steeds gevarieerder menu te kunnen voorleggen en dat aanbod moet snel en flexibel kunnen wijzigen, afhankelijk van de vaak grillige smaak en wijzigende voorkeuren van de opdrachtgevers.”

De menukaart wordt ingegeven door de aanwezigheid van grondstoffen, de arbeidsproductiviteit en de leveringstermijnen in een productieland. In de afnemende landen moet hij dan weer rekening houden met textielquota, douanetarieven en bepaalde politieke factoren – de VS wil bijvoorbeeld in het kader van zijn ontwikkelingssamenwerking meer kledingaanvoer uit Afrika stimuleren.

Zuiver politieke ontwikkelingen gaven in 1989 de aanzet tot de expansie van Market Fit, eerst naar de Filipijnen en later naar Vietnam, Indonesië, China, Bangladesh en Pakistan. “In 1989 scoorden de Turkse fundamentalisten zo goed dat ze Özal wegstemden, de hervormingsgezinde premier die het land naar West-Europese maatstaven boetseerde. We vreesden een herhaling van het Egyptische scenario toen dat land, na de moord op Sadat, afgleed naar de totale wanorde.” Begin jaren tachtig sloot Dupont de vestiging in Caïro, wat toen een eerste poging was tot geografische diversificatie buiten Turkije.

Istanboel was in 1973 de bakermat van Duponts kledinggroep. Als jonge twintiger had hij al de belangrijkste confectiepolen uit die periode afgetast: Tunesië, dat de eerste golf van West-Europese kledingproducenten (waaronder veel Belgische) over zich kreeg; Marokko, waar het sociale klimaat hem niet beviel; Portugal, waar de Fransen het hoge woord voerden. “Ik koos Turkije omdat het braakliggend terrein was met groot potentieel: er waren grondstoffen, katoen en leder, alles stond nog te gebeuren en bovenal moesten de Turken wat gaan doen aan hun export om de drukkende factuur van de oliecrisis van 1973 te betalen. We werden met de rode loper binnengehaald.” Vandaag is Dupont, na de Zweedse kledingketen Hennes & Mauritz (zie Trends, 6 januari 2000) de tweede grootste kledingexporteur van Turkije. “De kleding- en textielindustrie heeft daar nu het niveau bereikt van Italië tien tot vijftien jaar geleden.”

Na twee hartinfarcten

als jonge kruidenier in Luik hield de ambitieuze twintiger het sjouwen en het bijwerken van de boekhouding tot in de nachtelijke uren voor bekeken. Dupont: “Ik wilde het kalmer aan doen en zag wel wat in het kledingwinkeltje van mijn echtgenote. Daar werd minder gezwoegd en leken de winstmarges zoveel groter. Althans, als je zelf aan de bron zou gaan staan, bij de productie.”

De kledingexport uit Turkije bleef begin de jaren zeventig nagenoeg beperkt tot de aankoop door Amerikaanse zwarten van rudimentaire lederen jassen. Dupont onderzocht de mogelijkheden in en rond Istanboel en trok naar Parijs. In een winkeltje om de hoek kocht hij een lederen jas (van Franse makelij) en klopte aan bij de aankoopdirecteurs van Galeries Lafayette en Printemps met de boodschap: “Ik kan dit in Turkije produceren. U bepaalt de prijs en ik verbind me ertoe binnen de afgesproken termijn te leveren.” Dat laatste is hem niet gelukt, maar sinds die dag speelt hij met open kaarten. Zo zijn de vertrouwensrelaties ontstaan en wederzijds begrip.

Behalve voor Lafayette en Printemps begon Dupont in Turkije opdrachten uit te voeren voor 3 Suisses, het Duitse Quelle en P&C uit Nederland. “Men klaagt in België over conservatieve bankiers, maar ik wil beklemtonen dat mijn business in Turkije van de grond is gekomen mede door een stevige begeleiding van de Generale Bank. Het was echt pionieren,” herinnert Dupont zich de opstartfase. “‘s Avonds verstuurde ik vanuit een nietig postkantoortje telexen. Die spirit verwacht ik ook van mijn medewerkers wanneer we in een uithoek van China of Zuid-India opstarten. Maar tegenwoordig gaat zelfs daar alles via e-mail en internet.”

Twee zonen van André Dupont draaien mee in het bedrijf: zij worden uitgestuurd om nieuwe productieafdelingen te openen en te organiseren. Een lokale leiding neemt over na verloop van tijd. De jonge Fransman Cédric Polet (32) wordt klaargestoomd als opvolger van André Dupont (52) om over enkele jaren de topman te worden van Market Fit Group. “Polet is de man. Wie een verantwoordelijke functie opneemt, moet zich eerst bewezen hebben,” luidt Duponts human resources-aanpak. De familie Dupont houdt in alle filialen 60% aan, de resterende aandelen gaan naar managers van de groep en plaatselijke kaderleden. Cijfers van de groep zijn niet beschikbaar. Market Fit Group is een Zwitserse holding en belastingsplichtig in Delaware, Dublin, Istanboel en Singapore.

Om bij te blijven, evolueerde Market Fit in de jaren negentig van een plaatselijke agent van westerse aankoopcentrales voor hun sourcing tot een gediversifieerd en polyvalent dienstenbedrijf in de kledingindustrie (zie kaart). “Sourcing betekent tegenwoordig dat je naast loonmaakateliers de stoffen, de accessoires, zelfs patronen en dus ook stilisten kan aanbieden, wereldwijd.”

DMC uit Frankrijk, de grootste Europese stoffenfabrikant, heeft een linnenproductie in China waarmee Dupont in Indonesië herenkostuums vervaardigt voor de belangrijkste Franse herencollecties. “Het is een assemblageproces waarvan wij op vraag van de klant alle radertjes beheersen. Daarom moet je naast mensen die de logistiek, het transport – per vrachtwagen, boot en vliegtuig – en de administratie in de hand houden, ook technici hebben die in Jakarta of Dhaka machines voor breiwerk kunnen bijstellen. Onze verkoopbureaus in New York, Rijsel, Barcelona en straks Maastricht zijn ‘raadgevers’ geworden. Ze assisteren de klant bij de samenstelling van de meest adequate mix uit onze verschillende productieniveaus.”

Het dienstenpakket

wordt jaarlijks bijgewerkt: klanten kunnen een beroep doen op exclusieve licenties van bijvoorbeeld Warner Bros-figuurtjes. De eigen softwareafdeling van Market Fit Group, Start 75 in Rijsel, ontwikkelt voortdurend nieuwe programma’s om bestellingen on line op te volgen. “Onze troef bestaat erin dat we als westerse groep dicht bij de klant zitten en in de productielanden Europese normen hanteren. Zo kunnen we Europese kwaliteit leveren tegen Aziatische prijzen.” Deze werkwijze in de lagelonenlanden introduceren, noemt Dupont de grootste uitdaging: “Je moet bijvoorbeeld kwaliteitscontroleurs in de ateliers tegen omkoping en corruptie beschermen door het inbouwen van een tweede neutrale kwaliteitscontrole net voor de transporteur de goederen ophaalt.”

De kostprijs van een feilloos in Jakarta afgewerkt herenkostuum schommelt tussen 800 en 1600 frank. Een herenhemd in Dhaka wordt afgeleverd voor 100 frank. Over de discrepantie tussen soms beschamend lage lonen in loonmaakateliers en de verkoopprijs in westerse winkels na toevoeging van een merknaam, zegt Dupont: “Wij garanderen de klant dat de sociale wetgeving wordt nageleefd en er geen kinderarbeid aan te pas komt. De opdrachtgever staat echter voortdurend onder druk van de markt, van de westerse consument die almaar goedkoper wil. Die vicieuze cirkel heeft men tijdens de gesprekken van de Wereldhandelsorganisatie in Seattle eind vorig jaar niet kunnen doorbreken.” Market Fit strijkt 5 tot 6% op van de omzet die de klant in een productieafdeling genereert.

erik bruyland