Een primeur voor uw raad van bestuur

Karel Plasman zag een gat en heeft het opgevuld: Corgo is een gespecialiseerde raadgever voor corporate governance. Een Belgische primeur.

Bij groot en klein verdriet in een vennootschap is een onafhankelijke voorzitter of bestuurder een praatpaal en een trooster. De vraag naar onafhankelijke bestuurders in België boomt.

Oud-bankier Karel Plasman (48) is kandidaat-voorzitter van Arcomet, de Limburgse verhuurder van 900 kranen in België, Nederland, Duitsland, Frankrijk en Italië. De aandeelhouders gingen al akkoord met zijn benoeming; een bijzondere raad van bestuur moet de eindbeslissing vellen. De entree van Plasman bij Arcomet is een concrete stap van Corgo, de nieuwe dienstverlener voor deugdelijk bestuur die Plasman samen met Lou Van Beirendonck heeft opgericht. Van Beirendonck, van het personeelsadviesbedrijf Quintessence Consulting, is Belgisch marktleider in competentiemanagement en assessment en publiceert en doceert over het beoordelen en ontwikkelen van vaardigheden.

“Onze planning was dat Corgo tegen het einde van 2003 tien mandaten zou bekleden. Na een mailing met slechts vijftig informatiepakketten is de kans groot dat we einde 2002 aan zeven zitten. De vraag naar onafhankelijke bestuurders die niks te maken hebben met een auditor, managementadviseur of koppensneller is voor mij bewezen,” glundert Karel Plasman.

Deugdelijk bestuur: nu of nooit

Gespecialiseerde dienstverleners in advies voor deugdelijk bestuur ontbreken in België, maar bestaan wel in de VS en Groot-Brittannië. Philippe Verhaeghe van het Instituut voor Bestuurders: “De Big Five bieden hun expertise aan, maar dit past in een waaier van andere diensten. Ook de klassieke managementadviseurs én de executive searchers trachten daarin aanwezig te zijn. De Amerikaanse Corporate Governance Authority heeft een Belgische afdeling en is een organisatie die een gegevensbank opbouwt en beheert waar tegen betaling alle informatie over deugdelijk bestuur van beursgenoteerde ondernemingen kan worden opgevraagd. En dan zijn er een reeks vakorganisaties. Corgo is dus een welkome versterking.”

Een raad van bestuur die op zaterdagmiddag bij het aperitief gedirigeerd wordt door de pater familias is passé, zegt Plasman: “Het is nu of nooit. Als deugdelijk bestuur nú in België en de buurlanden geen wortel schiet, dan zal het minstens nog een halve generatie duren voor er beterschap komt in de verhoudingen tussen aandeelhouders, bestuurders, management, toezichthouders en stakeholders.”

Is een vriendenkring en het old boys-netwerk voldoende breed en diep om een raad van bestuur behoorlijk samen te stellen? Nee, antwoordt Karel Plasman: “Zelfs managers met een dik adressenboekje realiseren zich niet altijd hoe beperkt hun kennissenkring is en hoe weinig ze de mensen in de rand van die kring doorgronden. Een audit van een raad van bestuur is zeer belangrijk. Welke puzzelstukken zijn er nodig om die toekomstgericht te laten functioneren en zijn die puzzelstukken aanwezig? Die oefening wordt al te zelden gemaakt.”

De meest geraffineerde en best bemande raden van bestuur kunnen meestal ook niet voorkomen dat parallelle circuits worden opgezet door de bedrijfsleiding en door consultants. Plasman: “De raad van bestuur van Lernout & Hauspie had geen gebrek aan talent, en de toezichtcomités binnen de onderneming evenmin. Bij dat bedrijf heeft het tijdsklimaat en de euforie van de leiding tot brokken geleid. Tot voor één à twee jaar zat je op een andere manier rond de bestuurstafel. Toen riep één man op tien: ‘oppassen’. Nu is dat vijf man op tien.”

Bestuurderservaring zat

Karel Plasman was bestuurder of commissaris in twintig vennootschappen in acht landen. Hij leidde tot voor kort Rabo Bank Retail in Nederland en had 7 miljoen klanten. De twisten en de tweespalt bij de Rabo Groep deden hem besluiten de eer aan zichzelf te houden en de deur dicht te klappen. Plasman: “Mijn belangstelling voor deugdelijk bestuur is niet van gisteren. Ik werkte jarenlang in organisatievormen waar behoorlijk bestuur nog moeilijker te stroomlijnen is dan in een klassieke vennootschap.”

Zo was Plasman onder meer executive vice-president van de kredietkaartenassociatie Visa Europe in Londen en directeur van Rabo, een coöperatie. Associaties en coöperaties functioneren intern met meer krachten en tegenkrachten dan vennootschappen en hebben andere verhoudingen met hun leden en coöperanten dan vennootschappen met hun aandeelhouders. Daarbij horen dito breekbaardere bestuursorganen. Plasman: “In dergelijke omstandigheden transparantie bekomen is moeilijk.”

Zijn nieuwe bedrijf, Corgo SA, is gehuisvest bij de Luxemburgse vennootschap ATTC (Advisors in Trust & Tax Consultants). Het logo en de naam zijn beschermd in de Europese Unie. Plasman: “Lou en ik willen in de eerste fase stevig staan in de Benelux en nadien een netwerk opbouwen van partners die aan hun deur het naamplaatje ‘Corgo’ bevestigen. Corgo zou een franchisegever kunnen zijn voor dit nieuw soort dienstverlening. We opereren in gelijk welk land, wetende dat elke raad en elke wetgeving verschillen. Zoiets is dus telkens maatwerk. Je hebt raden van bestuur die strak georganiseerd zijn en andere waar de gsm’s rinkelen en waar iedereen binnen en buiten loopt.”

Fundamenteel ziet Plasman weinig verschil in het deugdelijk besturen van een KMO en een grote onderneming. “De drie grote spelers – aandeelhouders, raad van bestuur en management – zijn aanwezig bij groot en klein,” reageert hij. “Bankiers en private equity-financiers kijken steeds strenger naar de kleintjes. Ook bij die laatste wordt geëist dat transparantie en keurige lijnen de regel zijn.”

Lijdt een onafhankelijke bestuurder niet onder de asymmetrie van de informatie die hij ontvangt? Plasman: “Dat wordt gecompenseerd door een frisse en vrije kijk op de onderneming en haar functioneren. Vergeet niet dat een resem bestuurders vandaag zelfs geen balans kan lezen. Meer professionalisme in een bestuur is dus sowieso een vooruitgang. Als je daarbij sectorkennis voegt plus de wil om te benchmarken, dan is de kennis van de laatste moeren en bouten van een bedrijf minder noodzakelijk. Ik heb trouwens aan corporate banking gedaan in verschillende sectoren. Door die dissectie steek je veel op.”

En hoe zit het met de betaling?

Een CEO met een dominant karakter en een grote eigendunk domineert vaak zijn management en raad van bestuur, zo bewijst de praktijk in de VS ( GE, Enron, Citigroup, WorldCom), Frankrijk ( Vivendi) en België (Lernout & Hauspie). Plasman: “Personencultus is een gevaar voor transparantie en dialoog binnen een raad. De master of the universe, zoals dat type van CEO zich ziet, tracht partij en rechter te zijn. Wereldwijd worden de regeltjes aangescherpt om dat uit te sluiten. De slinger beweegt terug naar nederige, eerlijke bedrijfsleiders. De vedettes op de covers van de magazines zijn verslenst en de druk van de samenleving om ethischer te ondernemen is geen eendagsvlieg. Duurzaam ondernemen is een slogan en een noodzaak. Een bestuurder moet gevoelig zijn voor die nieuwe toon en die nieuwe eis.”

Bestuurders in België worden middelmatig betaald. Een Graydon-onderzoek van vijftig in België beursgenoteerde ondernemingen bracht aan het licht dat de gemiddelde vergoeding 100.000 euro bedraagt. Plasman: “De Belgische vergoedingen zullen stijgen, maar niet tot het Nederlandse of Angelsaksische niveau, want daar liggen de compensaties minstens drie- tot vijfmaal hoger.”

Volgens Plasman moet een bestuurder 250 werkdagen per jaar bezig zijn met zijn verantwoordelijkheid: “Daarbij hoort een gezonde frequentie van vergaderen. Wie onder zeven tot tien vergaderingen per jaar blijft, is louter protocollair bezig en put geen kracht uit zijn raad van bestuur.”

Frans Crols

fcrols@trends.be

“Een resem bestuurders vandaag kan zelfs geen balans lezen. Meer professionalisme in een bestuur is dus sowieso een vooruitgang.”

“Tot voor één à twee jaar zat je op een andere manier rond de bestuurstafel. Toen riep één man op tien: ‘oppassen’. Nu is dat vijf man op tien.”