“Een prijs voor de beste verkoper is gevaarlijk”

Een steengoede medewerker kan zijn collega’s inspireren. Maar evengoed kan hij door zijn topprestaties veel mensen op de zenuwen werken. Dat noemt de Amerikaanse professor Jennifer Brown het Tiger Woods-effect.

Jennifer Brown, assistent-professor management en strategie aan de Kellog School of Management (Northwestern University), staaft haar stelling met ervaringen op de golfbaan. Daar stak superster Tiger Woods ooit met kop en schouders boven zijn concurrenten uit. De overheersing was zo groot dat vooral collega’s in de top tien in Woods’ aanwezigheid minder presteerden dan normaal. Op de werkvloer kan hetzelfde gebeuren.

TRENDS. Een uitmuntende kracht kan een voorbeeld zijn, maar als dezelfde persoon altijd de pluimen opstrijkt, haken collega’s soms af. Hoe kunnen bedrijven dat vermijden?

JENNIFER BROWN: “Stel dat een bedrijf een prijs uitlooft aan de verkoper met het beste maandtotaal. In plaats van de absolute verkoopcijfers van de teamleden met elkaar te vergelijken, kunnen de cijfers worden gewogen volgens criteria zoals ervaring en opleiding van de verkopers. Zo’n weging bestaat bijvoorbeeld in de golfsport: de zogenaamde handicap van de speler is gebaseerd op eerdere prestaties. Maar voor een onderneming is het niet zo makkelijk om soortgelijke gegevens te vergaren.”

“Een tweede optie is dat de onderneming de prijzenpot anders verdeelt. In plaats van een overdreven hoge bonus toe te kennen aan de beste, kan ze twee kleinere bonussen toewijzen. Een daarvan gaat dan naar de superster, en dankzij de tweede maken de anderen ook nog kans op een beloning. Je loopt wel het risico dat het aftoppen van de hoofdprijs de motivatie van zowel de topper als zijn collega’s fnuikt.”

“Een derde mogelijkheid is de topmedewerker uit de competitie weg te promoveren. Misschien vindt hij elders evenwaardige concurrenten.”

Blijft een superster gemotiveerd als hij weet dat hij zal winnen?

BROWN: “Ik ga ervan uit dat de inspanning en de performance van de superster verminderen zodra hij duidelijk zwakkere concurrenten tegenover zich krijgt. Maar dat kan ik momenteel niet empirisch staven.”

Moeten we ons bezinnen over de rekrutering van supersterren of schort er iets aan ons beloningssysteem?

BROWN: “Mijn werk suggereert dat ondernemingen beide praktijken moeten bekijken. Beschik je over een personeelsbestand met zeer uiteenlopende talenten, dan ga je het best voorzichtig om met motivatiesystemen op basis van wedstrijden. Gebruik je zo’n model al, dan is enige omzichtigheid geboden bij de aanwerving van supersterren.”

Als het belonen van individuele prestaties kan leiden tot wrevel, is het dan beter om teams te belonen?

BROWN: “Niet noodzakelijk. Ook incentives op teamniveau hebben hun keerzijde. Ik denk bijvoorbeeld aan free riding, waarbij sommige teamleden erop rekenen dat hun gebrekkige inspanning zal worden gecompenseerd door die van hun collega’s.”

Kunnen bedrijven het Tiger Woods-effect counteren door zwakkere collega’s meer zelfvertrouwen te geven?

BROWN: “Nee. Het effect wordt niet veroorzaakt door een gebrek aan zelfvertrouwen, maar door duidelijke verschillen in vaardigheid. Je kan de deelname van een superster wel afzwakken door bijvoorbeeld gelijkwaardige spelers in de wedstrijd te brengen.”

GOELE GEERAERT