Een paar miljoen extra op de bankrekening? Mij interesseert dat niet

Gisteren verdween Docpharma van de beurstabellen. Amper zes jaar na de oprichting kan stichter Leon Van Rompay gaan rentenieren. Dat is hij voorlopig niet van plan. Voor Trends blikt de tafelspringer terug en kijkt de flamboyante ondernemer vooruit.

Ik heb veel geluk gehad in mijn leven. Mijn lichaam heeft de jaren van weinig slaap en fysieke roofbouw redelijk goed kunnen verteren,” grijnst hij. Terwijl Leon Van Rompay (55) die woorden uitspreekt, eet hij een gepocheerde vis met veel prei. Geen friet, want dat is te ongezond. We zitten bij de Italiaan waar hij kind aan huis is. Een eerlijk restaurant, waar Van Rompay efficiënt wordt bediend – en zoals het een heuse clanleider betaamt. Hij stapt er dwars door het restaurant naar een bijzaaltje, waar weliswaar talloze tafeltjes staan gedekt, maar waar le patron niet door andere gasten wordt gestoord. De zonneblinden doet hij zelf naar beneden. Een hele stap terug voor iemand die regelmatig ging eten bij de bekendste sterrenkoks van België.

Van Rompay heeft ondertussen ook het imago van een tafelspringer. Hij is een brok tomeloze energie en gedraagt zich de helft van de tijd als Robin Hood die het geld van de geneesmiddelenindustrie wil verdelen tussen overheid, dokters en patiënten. “Maar ik ben geen filantroop,” beklemtoont hij grijnzend bij de cafeïnevrije espresso achteraf. “Docpharma is een bedrijf en bedrijven dienen om winst te maken.”

De woorden klinken niet onlogisch uit de mond van een man die deze zomer langs de kassa passeerde, toen de Indiase groep Matrix zijn aandelenpakket in Docpharma kocht. Een vette 31 miljoen euro heeft Van Rompay verdiend aan de verkoop. De overname spreekt dezer dagen opnieuw tot de verbeelding, omdat het aandeel wordt gedelist. Docpharma gaat de annalen in als een van de spectaculairste beursverhalen van de afgelopen jaren. Een buitenbeentje ook. Iedereen schreeuwde dat het te vroeg was, toen in 2001 de verdeler van generieke geneesmiddelen naar de beurs ging. Kan best, maar de waarde van het aandeel is in die periode fors gestegen. In amper vijf jaar tijd doen de stichters een gouden zaak. Ook de kleine belegger zit mee aan de feestdis. Iets wat lang niet voor elke beursintroductie van de jongste tijd geldt. Van Rompay: “Ik heb Docpharma nooit naar de beurs gebracht om er zelf rijk van te worden. De beurs moest voor naamsbekendheid zorgen, onze versnelde groei helpen financieren en aan dokters de kans geven te delen in onze winst. Ik vind geld eigenlijk niet zo belangrijk: echte rijkdom is te vinden bij familie en vrienden. Een paar miljoen extra op de bankrekening? Mij interesseert dat niet.”

Trends. U vertrok ooit bij Zambon, omdat u vond dat de zoon van uw baas beter de hele dag kon gaan golfen dan uw strategie tegen te werken. Ondertussen werken uw drie kinderen wel bij Docpharma. Zondigt u tegen uw eigen overtuiging?

LEON VAN ROMPAY (DOCPHARMA). “Ik denk het niet. Mijn Italiaanse patron beschouwde Zambon als het speelgoed van zijn zoon. Mijn kinderen moeten hun plaats hier verdienen. Mijn dochter Lieve is een van onze beste verkopers, mijn jongste zoon Pieter staat in Zwitserland aan het hoofd van ons financieel controlecentrum en een operationele directeur zoals Stijn zal je niet vaak tegenkomen. Iemand die op zo’n jonge leeftijd – hij is nog geen 30 – al zoveel ervaring heeft met het leiden van een beursgenoteerd bedrijf en kan bogen op een brok nuchtere intelligentie, is gewoon zeldzaam. Hij werkt trouwens veel te hard. Ik vertel hem elke dag dat er in het leven nog iets anders bestaat dan werken, maar hij luistert niet.”

Zelf staat u anders ook bekend als een workaholic.

VAN ROMPAY. “Klopt, ik heb weinig slaap nodig en ik heb jaren gehad dat ik twintig uur werkte, vier uur sliep en weer begon te werken. Mijn carrière liep steil omhoog: op mijn 35ste zat ik al op de stoel van directeur-generaal Benelux bij Zambon. Nochtans heb ik mijn bazen nooit gevleid. Ik ben altijd een belhamel geweest. Tegelijk gaf ik mijn bazen veel terug en stelde me loyaal op. Dat ik überhaupt zo’n carrière kon maken, heeft ook veel met geluk te maken. Ik kwam telkens terecht bij een bedrijf met producten in de lift. Eerst bij Bayer, dan bij Glaxo en uiteindelijk Zambon. De farmasector betaalt goed. Zeker op dat niveau. Je vliegt elk jaar de halve wereld rond – business uiteraard -, je eet in de beste restaurants. Maar het is ook een artificiële wereld. Het is niet langer normaal als je ‘s middags bij de koffie tegen de chef van Comme Chez Soi zegt dat het lekker was en dat hij voor die avond ook een tafel mag reserveren. Dat is aberrant. Toch word je bang voor het moment dat al die luxe wegvalt, het zwarte gat. Tot je op een dag beseft dat je leven niet strookt met de realiteit.”

U bent dus begonnen met Docpharma vanuit een deontologische ‘schroom’?

VAN ROMPAY. “Niet echt. Ik wist dat generische geneesmiddelen in Europa aan een opmars bezig waren, omdat ik Topgen, de generische tak van Zambon, leidde. In mijn ogen waren generieken een gouden opportuniteit. Ik zag in Duitsland en Scandinavië generische geneesmiddelen in enkele maanden tijd het gros van de markt inpalmen. Je moest geen genie zijn om te beseffen dat ook België ooit zou volgen. De stap naar Docpharma was eigenlijk niet zo groot. De belangrijkste vraag was wat onze unique selling proposition zou worden tegenover de grote groepen. Wij kozen daarom van bij het begin het imago van prijsbreker. Dat was een bewuste truc. Bij Zambon had ik gezien dat de meeste groepen profit verkozen boven market share. Uiteindelijk pakt dat nefast uit als ze de winstmarge moeten laten dalen, terwijl hun marktaandeel te klein is om rendabel te blijven. Op 10 februari 1998 kreeg ik mijn ontslag bij Zambon en ik wist onmiddellijk dat ik met generieken zou beginnen. Ik heb het geld van mijn ontslagpremie genomen en mijn beleggingen van de hand gedaan. Daarmee en met de centen van een aantal believers hebben we een jaar later de firma opgericht. Gelukkig heb ik vele familieleden ( lacht), die hebben elk 2 miljoen frank gestoken in mijn bedrijf en ze hebben het zich niet beklaagd.”

Zelf boerde u ook niet slecht. Matrix betaalde ongeveer zestig keer het kapitaal dat u initieel investeerde. Hebt u plannen met die centen?

VAN ROMPAY. “Ik vind het onwezenlijk dat iemand op zo’n korte tijd zoveel geld kan verdienen. Nochtans heb ik de deal niet gesloten, omdat ik er miljardair door kon worden. Een beauty contest had misschien een betere prijs opgeleverd, maar uiteindelijk was dit de beste deal voor het personeel. En dat gaf de doorslag. Docpharma wordt het Europese hoofdkwartier van Matrix. Het personeelsaantal groeide hier sinds de overname tot bijna 250 werknemers. Het management blijft overigens hetzelfde: Stijn is COO, Koen Feyaerts is CFO en ik blijf CEO. De tijd dat ik me enkel nog bezighoud met het beleggen van mijn fortuin is nog veraf. Trouwens, ik geef eigenlijk liever dan te krijgen. En hoe ouder ik word, hoe sterker dat ik dat zo ervaar. Ik wil gewoon geld verdienen om te leven en ben zoals iedereen vaak bang geweest dat ik mijn job zou kwijtraken. Frank Vandenbroucke (SP.A) verweet me ooit dat ik een kapitalist was, omdat ik mijn bedrijf naar de beurs bracht. Ik snapte hem niet. Voor mij was de beurs een mogelijkheid om iedere burger te laten deelnemen aan ons succesverhaal en tegelijk gaf de beursgang ons een financiële hefboom om snel te groeien. Ik vrees dat hij achteraf toch gelijk heeft gekregen. Al heb ik het geld van de overname ondertussen al wel verdeeld onder mijn kinderen en mijn familie.”

En u kocht een kasteel in Hofstade…

VAN ROMPAY. “Iedereen noemt het een kasteel, maar het is meer een groot huis met een tuin en twee vijvers. In feite wilde ik niet verhuizen, maar mijn vrouw was helemaal verliefd op het domein in Hofstade. Uiteindelijk ben ik gezwicht.” ( lacht)

In 2000, toen Docpharma amper een jaar bestond, had het al een marktaandeel van 18 %. Vandaag is dat slechts 14 %. Vanwaar die daling?

VAN ROMPAY. “We verwierven snel een sterke marktpositie, omdat we Zovirax op de markt brachten tegen een prijs die zes keer lager was dan wat artsen gewend waren. Ze konden dat niet geloven, maar onze naam was wel meteen gemaakt. We stonden met andere woorden op de kaart dankzij een stunt. In die periode kregen we natuurlijk ook de hele industrie op onze nek en moesten we overal fabels weerleggen als zouden we onze pillen met kinderarbeid laten vervaardigen, dat onze kwaliteit inferieur was… In die dagen voelde ik me ook stilaan paranoïde worden. Bijna de helft van ons wagenpark is destijds gestolen, regelmatig onder bedreiging van een pistool. Misschien zag ik spoken, maar ik weet goed dat onze prijzenpolitiek slecht viel bij de concurrentie en dat ik ettelijke dreigtelefoons heb gekregen. Dat negatieve sentiment tegenover Docpharma leeft vandaag nog, al is het met de jaren wel geminderd. In mijn ogen heeft een generisch bedrijf de sociale taak om geld te besparen voor de maatschappij, naast geld te verdienen voor zijn aandeelhouders. Onze omzet groeide sinds 2000 tot bijna 100 miljoen euro, maar ons marktaandeel viel terug tot 14 %. De verklaring ligt in de toegenomen concurrentie. Maar laat één zaak duidelijk zijn: ik vind dat je beter een kleiner marktaandeel kan hebben in een grote markt, dan een groot marktaandeel in een kleine markt.”

Het succes kwam er ook door schaalvergroting via overnames. Eerst in Nederland en Luxemburg, later ook in Italië. Het Deense Paranova bleek echter een brug te ver. Enkele maanden later verkocht u Docpharma aan Matrix. Gooide u de handdoek in de ring?

VAN ROMPAY. “Niet echt, maar het was duidelijk dat in een toenemende prijsconcurrentie Docpharma uiteindelijk tekort zou schieten als het zich geen toegang verschafte tot goedkopere grondstoffen. Matrix kan die bieden. De generische sector consolideert, dus zijn grotere marktaandelen en geografische spreiding in Europese markten noodzakelijk. Daarom zochten we ook uitbreidingsmogelijkheden in Scandinavië. Dat de deal met Paranova afsprong, was niet onlogisch. We merkten dat de generische prijzen in Denemarken soms zelfs lager liggen dan onze productiekosten. Dat komt omdat het grootste deel van onze productie nog in Europa gebeurt. In een Europese context rekenen onze leveranciers ons weliswaar een correcte prijs aan, maar in prijsgevoelige markten als Denemarken of Nederland volstaat dat niet langer. Als je daar wil meespelen, heb je verticale integratie nodig om je marge te vergroten. Daarom was de deal met Matrix perfect: zij kunnen ons de toegang tot goedkope grondstoffen garanderen.”

Een overname door Matrix was niet het enige scenario dat op tafel lag. Er waren ook verregaande fusiegesprekken met een Amerikaanse sectorgenoot. Waarom verkoos u de Indiërs boven een toegang tot de grootste geneesmiddelenmarkt van de wereld?

VAN ROMPAY. “We hadden drie mogelijkheden: kopen, verkopen of een fusie. We hebben in de raad van bestuur een rijtje gemaakt met mogelijke partners. Met een Amerikaans bedrijf waren we na de mislukte deal met Paranova in gesprek over een fusie. Zij hebben in februari 2005 bij ons een due diligence gedaan en uiteindelijk een aandelenruil voorgesteld. Ik was daar niet voor, omdat de dollarkoers een te groot risico betekende en omdat de kleine belegger weinig kan aanvangen met een niet-Europees, moeilijk verhandelbaar aandeel. Toch hebben we hier lang getwijfeld of we het moesten doen. Op een bepaald moment in die periode was Stijn voor een congres in India. We wisten dat India een interessante markt was voor ons model van verticale integratie. Toch is hij tijdens dat congres min of meer toevallig met Matrix gaan praten over een samenwerking. Dat werd algauw een bespreking over een fusie en uiteindelijk stelde Matrix voor om ons over te nemen. We zijn zeker niet het laatste bedrijf dat in handen zal komen van Indiërs of Chinezen. De loonkosten bij Matrix bedragen net geen 10 miljoen euro voor 2000 werknemers, terwijl bij ons 234 werknemers van gelijkaardig niveau zowat 14 miljoen euro kosten. Je hoeft geen genie te zijn om te zien dat de Indiase farma nog veel groeipotentieel heeft in de wereldmarkt.”

Roeland Byl

“Onze prijzenpolitiek viel slecht… Ik heb ettelijke dreigtelefoons gekregen.”

“Voor mij was de beurs een mogelijkheid om iedere burger te laten deelnemen aan ons succesverhaal en een financiële hefboom om snel te groeien.”