‘Weg met de duurzaamheidsmanager’: professor Jan Beyne bouwt aan duurzame ondernemingen

Veel bedrijven hebben nog werk op de plank om hun duurzaamheidsdoelstellingen te formuleren en te presenteren. Nochtans is het binnenkort verplicht die informatie met alle stakeholders te delen. “Een duurzaamheidsbeleid ontwikkelen is een marathon, geen 100 meter sprint.”

“Mijn professionele leven draait rond duurzaamheid en ik probeer een zo duurzaam mogelijk leven te leiden. Toch weet ook ik het tegenwoordig niet meer, als ik in de supermarkt de meest duurzame reep chocolade wil kiezen. Er zijn zoveel labels die consumenten willen overtuigen dat ze het beste alternatief zijn. Dat moet transparanter en eerlijker”, zegt Jan Beyne. “Ik denk dat we die lijn kunnen doortrekken naar organisaties. Door het amalgaam aan regelgeving en certificaten weten de meeste managers niet meer hoe ze het meest impactvolle beleid kunnen voeren.”

Als duurzaamheidsexperten het bos door de bomen niet meer zien, dan is het niet onlogisch dat ook bedrijfsleiders verloren lopen in het doolhof aan wetgeving, richtlijnen en instructies. Ze kunnen zich gelukkig wel wenden tot kenners, zoals professor Jan Beyne, die verbonden is aan Antwerp Management School. Hij werkte de afgelopen tien jaar rond duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat bracht hem onder meer tot in Rwanda, waar hij non-profitorganisaties bijstond. Beyne is ook mede-oprichter van Route 2030, een bureau voor strategisch duurzaamheidsadvies. De weg naar duurzaam ondernemen, het boek dat hij samen met zijn vrouw Sara Vermeulen schreef, werd in 2022 genomineerd als managementboek van het jaar.

We hebben de mond vol van bedrijven die impact moeten creëren. Wat houdt dat in?

JAN BEYNE. “Veel duurzaamheidsexperts gebruiken de definitie van het Impact Institute in Amsterdam. Die is kort en krachtig: impact is het verschil dat je maakt in de wereld door het effect op dingen die gewaardeerd worden in de maatschappij.
”Concreet heeft impact dus drie karakteristieken. Allereerst moet er een effect zijn. Elke organisatie heeft intenties om duurzaam of ecologisch verantwoord te werken. Als het daar stopt, zou de wereld niet veranderen. De intenties moeten dus leiden tot een meetbaar resultaat. Daarnaast moeten de initiatieven gewaardeerd worden door de maatschappij en de stakeholders: klanten, investeerders, aandeelhouders… Ook zij moeten waarde hechten aan de impactvolle intenties en resultaten van het bedrijf. Tot slot moet een verschil gemaakt worden. Om dat verschil te analyseren, moeten bedrijven de ‘wat als’-vraag stellen over hun producten, diensten of businessmodel. Wat zou gebeuren als we product X niet zouden aanbieden? Wat kan gebeuren als we systeem Y veranderen? Of in het meest extreme geval: wat gebeurt er als ons bedrijf niet meer zou bestaan? Organisaties zijn bang voor die vraag, maar ze is wel belangrijk om vast te stellen hoe groot de impact van een onderneming is.”

Maar individuen beslissen toch zelf hoeveel waarde ze iets toedichten?

BEYNE. “Dat is inderdaad een moeilijkheid, want waarde heeft vaak een subjectieve component. De uitdagingen die we als maatschappij moeten aanpakken – een goede gezondheid, welzijn of vrijheid van meningsuiting – worden echter wel door het overgrote deel van de bevolking gesteund. Dat komt terug in organisaties: het hogere doel als bedrijf impact te hebben, wordt een collectief belang van de hele organisatie en, bij uitbreiding, de hele maatschappij.”

Hoe kan een onderneming waardering creëren, zelfs al is het een subjectieve ervaring?

BEYNE. “Organisaties hebben directe en indirecte impact. De directe impact is wanneer iemand aan mij een duurzame dienst vraagt en ik een oplossing of de tools aanreik om het probleem op te lossen.
”Dezelfde oplossing kan ook een indirecte impact hebben. Doordat ik mijn product of dienst heb aangeboden, zijn misschien mensenrechten geschaad, of heb ik grondstoffen ontgonnen die schadelijk zijn voor de omgeving. Die indirecte impact voelt of kent de tegenpartij niet. Als ik aangeef dat tegenover mijn mooie oplossing iets lelijks stond, en de tegenpartij er de volgende keer beter over nadenkt, beschrijf ik zowel de directe als de indirecte effecten.
”Met de indirecte gevolgen van onze handelingen wordt in de waardeketen nog te weinig rekening gehouden. Dat is het moeilijke aan het duurzaamheidsdebat: het is zo complex, allesomvattend en systemisch. Alles hangt aan elkaar vast. Waardecreatie door een bedrijf kan of moet zich uitstrekken over de volledige waardeketen”

De hele waardeketen is cruciaal in de nieuwe wetgevingen.

BEYNE. “De ESG-criteria (milieu, sociaal en bestuurlijk, nvdr) in de Europese richtlijn over duurzaamheidsrapportering – de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) – verplichten bedrijven te rapporteren over hun impact op mens en klimaat. Om dat op de juiste manier te kunnen doen, moeten organisaties een beter zicht krijgen op de keten van grondstof tot eindproduct. Dat zal gecontroleerd worden door de bevoegde instanties. Bedrijven moeten de ‘wat als’-vraag dus ook aan hun toeleveranciers stellen.”

Moeten bedrijven met een weinigzeggend antwoord op die vraag er dan maar gewoon mee stoppen?

BEYNE. ” Zulke bedrijven kunnen nog steeds waarde bieden aan klanten, werknemers en stakeholders. Het gebrek aan een overtuigend antwoord kan betekenen dat het bedrijf zijn strategie en doelstellingen moet heroverwegen, om een duidelijkere impact te maken. Het kan een signaal zijn om te innoveren, zich te herpositioneren of zich meer te richten op het vervullen van een unieke behoefte in de markt of de maatschappij. Dus in plaats van simpelweg te stoppen, kan het bedrijf het als een kans zien om zich te ontwikkelen.”

Wat als een bedrijf de verkeerde keuze maakt? De erfeniskwestie bij Van Hool buiten beschouwing gelaten, wilde de busbouwer impact hebben door voertuigen op waterstof te commercialiseren, terwijl klanten voor elektrificatie hebben gekozen.

BEYNE. “Het zou niet helemaal juist zijn te zeggen dat Van Hool daarmee een ‘first mover’-fout heeft gemaakt, het risico gekoppeld aan de keuze voor een nieuwe technologie. Waterstof wordt als veelbelovend beschouwd als brandstof in voertuigen, maar de adoptie van technologie wordt beïnvloed door factoren als infrastructuur, kosten, beschikbaarheid van waterstof en overheidsbeleid. Als de omstandigheden niet gunstig zijn, kan dat de adoptie van waterstofvoertuigen belemmeren. Daarom zou ik eerder spreken van een verkeerde strategische keuze die is gemaakt op basis van de informatie en omstandigheden op dat moment. Van Hool had misschien sneller moeten vragen: wat als we de verkeerde weg zijn ingeslagen? Misschien kon de busbouwer dan nog voor een alternatief kiezen of was er tijd om zich te herstellen. Bij zulke risicovolle beslissingen kiezen bedrijven er vaak voor te diversifiëren en het risico te spreiden.”

Is er door het amalgaam aan richtlijnen en wetgeving duurzaamheidsmoeheid ontstaan bij bedrijfsleiders?

BEYNE. “Bedrijfsleiders kunnen vermoeid raken door het constante bombardement van richtlijnen en wetgeving op het gebied van duurzaamheid. De overvloed aan regels en voorschriften, samen met de voortdurende veranderingen op het gebied van duurzaamheid, kunnen overweldigend zijn, vooral voor kleinere ondernemingen met beperkte middelen.
”Duurzaamheidsmoeheid kan leiden tot een verminderde motivatie. Het is echter belangrijk te erkennen dat duurzaamheid niet alleen gaat om de naleving van wetten en voorschriften, maar ook om het streven naar continue verbetering en een positieve impact op de samenleving en het milieu. Daarom is het ook belangrijk hun af en toe een wortel voor te houden, via subsidies of andere ondersteuningsmiddelen.”

We kunnen niet ontkennen dat bedrijven heel wat moeite doen om impact te hebben. Waar loopt het toch nog fout?

BEYNE. “De meeste bedrijven kiezen voor de zogenoemde break-evendoelstellingen:. Ze verminderen hun potentiële negatieve impact, bijvoorbeeld door zonnepanelen te installeren of het regenwater op te vangen. De belangrijkere volgende stap is hun positieve impact te vergroten. Daar schuilt de moeilijkheid voor veel organisaties.
”Zo heeft een Belgische bank een hele tijd geleden al haar eerste duurzaamheidsrapport uitgegeven. Dat was een mooi en uitgebreid verslag, dat vermeldt dat een bepaalde hoeveelheid papier wordt uitgespaard, omdat de werknemers minder printen. Dat is een héél kleine actie om de negatieve impact op het milieu te verminderen. Ik vraag mijn studenten elk jaar opnieuw: waar kan die bank echt impact hebben? Door te investeren in duurzame technologieën en minder in niet-duurzame activiteiten. Of door mensen zonder bankrekening te helpen er een te openen en zo kansen te creëren. Het is makkelijker de energie- of papierbesparing in procenten te gieten, dan de positieve ecologische of sociale impact te meten. Daarvoor krijgen bedrijven de volgende jaren hopelijk wat meer handvatten.”

Een taak voor de duurzaamheidsmanager?

BEYNE. “Heel wat bedrijven hebben een duurzaamheidscoördinator, maar er is een heel groot verschil tussen een verantwoordelijke aanstellen en een strategisch plan opstellen dat door de hele organisatie wordt gedragen.
”Vandaar mijn ietwat gewaagde stelling: weg met de duurzaamheidsmanager. Er is nood aan een duurzaamheidsteam, getrokken vanuit het management. De CEO en de CFO zullen zelfs een cruciale rol hebben, omdat er vanuit de wetgeving ook naar financiële resultaten wordt gevraagd. In grote bedrijven is dat al wat makkelijker dan in kmo’s. Zij zitten vaak met de handen in het haar, omdat er dikwijls geen ruimte is om een heel team en dan ook nog eens een duurzaamheidsplan op te stellen.”

Hebt u tips voor de bedrijven?

BEYNE. “Stel vragen naar analogie met de CO2-voetafdruk van een bedrijf. Om een impactvoetafdruk vast te stellen, zijn die vragen bijvoorbeeld: waar zit mijn geld, investeert de instelling in zaken waar ik achter sta? Je hoeft dat als organisatie niet alleen te doen, maar je kan ook in het ecosysteem kijken of handelspartners dezelfde voorwaarden stellen aan anderen.
”Begin met een nulmeting. Wat doen we al? Breng die initiatieven en vervolgens je hele waardeketen in kaart. Formuleer nadien de intenties van het bedrijf en stel een team samen dat die kan omzetten in concrete acties.
”Dat kan een complexe oefening zijn. Heel wat organisaties denken dat ze meteen grote ingrepen moeten doen. Vergeet niet dat een duurzaamheidsbeleid ontwikkelen een marathon is, geen 100 meter sprint. 2030 is geen verre toekomst meer, maar we hebben wel nog een dikke vijf jaar.”

Die vijf jaar geeft bedrijven ook de tijd processen en veranderingen onderweg nog bij te schaven.

BEYNE. “Het uiteindelijke doel is positieve impact te creëren. Uiteraard is er in de tussentijd ruimte om bij te schaven en het proces continu te verbeteren. Het is niet de bedoeling te laat in te grijpen, waardoor het bedrijf failliet gaat.
Impact en winst kunnen hand in hand gaan. Zo kan een bedrijf producten en diensten blijven aanbieden die de maatschappij kunnen verduurzamen. Niemand heeft baat bij een bedrijf dat op de fles gaat, want het is niet duurzaam honderden werknemers op straat te zetten. Ook dat is een onderdeel van een impactvolle visie.”