Ilse Kenis is chief carbon officer van kalkgroep Carmeuse: ‘We hebben een sterke lokale industrie nodig’

Ilse Kenis zet de lijnen uit om de kalkgroep Carmeuse klimaatneutraal te maken. Ze was een van de 73 leiders uit de industrie die door premier Alexander De Croo werden uitgenodigd voor de ondertekening van de Antwerp Declaration. En ze schreef een gids om ondernemingen te helpen tot een beter genderevenwicht te komen. “Bijna alles in de samenleving heeft vandaag een genderlading.”

Ilse Kenis heeft enkele bokalen met kalk in verschillende vormen bij zich als ze de vergaderruimte van het hoofdkwartier van Carmeuse binnenstapt. Sinds goed anderhalf jaar is de Leuvense geologe chief carbon officer van de kalkgigant en pendelt ze naar de rustige bosrijke omgeving in Louvain-la-Neuve, waar het hoofdkwartier is gevestigd. Het vlakbij gelegen Lhoist is wereldwijd de marktleider in kalk, Carmeuse is het nummer twee. In 2023 draaide het een omzet van 2 miljard euro, met wereldwijd ongeveer 5.000 medewerkers. Het zwaartepunt van de groep ligt in Noord-Amerika, maar ook op andere continenten zijn kalkgroeves en vestigingen van Carmeuse te vinden. In België heeft de groep vijf groeves – in Moha, Aisemont, Seilles, Frasnes en Engis.

Met de kalk die Kenis heeft meegebracht, wil ze eraan herinneren waarom die kalkreuzen in België zijn ontstaan. België is geologisch een heel divers land, met een rijke ondergrond. “We vergeten dat soms een beetje, maar er zijn heel grote internationale spelers gegroeid uit de ontginning van wat hier in de grond zit. Sibelco met zand bijvoorbeeld, en Carmeuse en Lhoist met kalk”, legt Ilse Kenis uit. “Ik heb die kalk meegebracht om uit te leggen wat wij doen en waarom decarbonisering zo belangrijk is voor ons. Wij delven kalksteen en stoppen het in een speciale oven. Daarin wordt die omgezet in kalk en CO2. Die CO2 noemen we proces-CO2 en is onlosmakelijk verbonden met de chemische omzetting van kalksteen naar kalk. Ze vertegenwoordigt 70 procent van onze uitstoot en kan niet worden vermeden. De andere 30 procent komt van de brandstof die gebruikt wordt om de omzetting in de oven in gang te zetten.”

Hoe hard hebben we kalk nodig?

ILSE KENIS. “Je kunt geen glas of suiker maken zonder kalk. Zonder kalk heb je geen drinkbaar water, want je hebt het nodig om water te zuiveren. Industriële kalk wordt in superveel processen gebruikt, zonder dat we het beseffen. Kalk wordt gebruikt bij de productie van staal, om het product te zuiveren. Het wordt toegevoegd aan cement, omdat het een goed bindmiddel is.”

U wilt tegen 2050 net zero zijn.

KENIS. “Zelfs als we volledig zijn omgeschakeld naar groene brandstof, stoten we nog altijd CO2 uit door de chemische omzetting van kalksteen tot kalk in de oven. We zullen die moeten opvangen en terugsturen naar de ondergrond. Dat is heel complex.

“Carmeuse is al een hele tijd met decarbonisering bezig. We hebben in Europa het type oven al veranderd, waardoor we nu de meest energie-efficiënte ovens gebruiken. Maar we moeten nog verder gaan. De roadmap voor decarbonisering bestond al, maar ik ben aangeworven om die te verfijnen en te versnellen. Met ons ingenieursbureau Carmeuse Technologies werken we aan een decarbonisatietechnologie om onze huidige business te verbeteren. Om net zero te worden kijken we naar duurzame oplossingen, maar die moeten ook kostenefficiënt zijn en rekening houden met ons productieproces.”

Als u vijf à tien jaar probeert vooruit te kijken voor de sector, wat mogen we dan verwachten?

KENIS. “De eerste vijf jaar zullen we nog veel inspanningen zien om energie-efficiënter te worden en te switchen naar duurzame energie bij de productie. Als je wat verder kijkt, is het transport van CO2 de grootste uitdaging. Ik ben ervan overtuigd dat we over vijf jaar de technologie hebben om CO2 op te vangen en de concentratie te verhogen. Maar zal de infrastructuur dan klaar zijn om die CO2 af te voeren? Zullen de CO2-pijpleidingen naar de haven er liggen? Op dit moment is die infrastructuur er nog niet. Je ziet wel lokale systemen, waarbij CO2 met een vrachtwagen en een boot naar een opslagveld wordt vervoerd, maar een wereldwijde infrastructuur bestaat eigenlijk niet. Dat komt omdat het complex is, met allemaal verschillende actoren in de waardeketen. Je ziet op dit moment wel een momentum. Er zijn veel spelers die daaraan bezig zijn, maar er moet nog veel meer worden samengewerkt.”

U was in mei een van de 73 leiders uit de industrie die door premier Alexander De Croo werden uitgenodigd voor de ondertekening van de Verklaring van Antwerpen voor een Europese Industriële Deal. Waarom was het voor u zo belangrijk om daarbij te zijn?

KENIS. “De crisis in Oekraïne, maar ook de energiecrisis in het algemeen, heeft aangetoond dat we een sterke lokale industrie nodig hebben. Als we de doelstellingen van de Green Deal willen halen, doen we dat beter niet door onze industrie te democratiseren (te verleggen naar lagelonenlanden buiten Europa, nvdr). Zo exporteren we ons probleem en zullen we de klimaatopwarming niet oplossen. De industrie ondersteunt de Green Deal, maar het moet wel gebeuren op een manier die rekening houdt met de specifieke uitdagingen van de industrie. Als we decarbonisatietechnologie gebruiken, hebben we daarvoor groene elektriciteit nodig. We moeten zorgen dat daar actieplannen rond komen, met realistische doelstellingen.

“Eerder had ik het al over de infrastructuur om CO2 af te voeren. De Europese strategie om te decarboniseren ligt vast, maar die moeten we nu vertalen naar een concreet actieplan op Europees en lokaal niveau. En dan heb je nog het concurrentievermogen. Het is een mooie doelstelling dat Europa de eerste van de klas wil zijn, maar we moeten dat in een bredere context zien, waarbij we er tegelijk op letten dat onze industrie nog altijd competitief blijft in de wereld. Dat is de kern van die Antwerp Declaration.”

Een ander aspect van duurzaamheid is diversiteit. U heeft een boek geschreven over divers leiderschap op de werkvloer en de rol van vrouwen daarin.

KENIS. “Het boek gaat vooral over gendergelijkheid, met tips en tricks om tot meer gendergelijkheid te komen in bedrijven. Dat boek is ontstaan vanuit de overtuiging dat we vandaag niet alle talent dat we hebben inzetten, en dat als we dat wel zouden doen, we tot een betere wereld kunnen komen. Ik bedoel dat niet fluffy, maar als je naar de maatschappij kijkt, heeft vandaag bijna alles een genderlading. Kleuren bijvoorbeeld: roze is voor meisjes en blauw voor jongens. Agressie wordt als mannelijk gezien, en zorgzaamheid als vrouwelijk. Die boxen (met mannelijke en vrouwelijke kenmerken, nvdr) krijgen niet dezelfde sociale waardering. Daardoor is het niet aantrekkelijk iets uit de andere box te nemen (een man die zich een vrouwelijke eigenschap toemeet bijvoorbeeld, nvdr). Als je bijvoorbeeld kijkt naar leiderschap, dan zie je dat dat begrip nog sterk op mannelijk leiderschap berust. Dat hebben we het niet over de vraag of een leider een man of een vrouw is, maar de leiderschapsstijl op zich is mannelijk. Dat betreft dingen als kortetermijndenken, zeer sterk winst nastreven.

“Eigenlijk zijn dat zaken die voortkomen uit de industriële revolutie. Die heeft ons veel goeds gebracht, maar ook de klimaatopwarming en de grote kloof tussen arm en rijk. In het boek pleit ik ervoor de sociale verschillen tussen die twee boxen te verkleinen, zodat ook vrouwelijke leiderschapsstijlen meer gewaardeerd worden. We hebben die echt nodig. In dat eerder vrouwelijke leiderschapspallet zit bijvoorbeeld samenwerking, innovatie, langetermijndenken en inclusiviteit – allemaal zaken die heel belangrijk zijn om de uitdagingen van vandaag aan te gaan. In mijn boek pleit ik ervoor dat mannen en vrouwen en alles wat daartussenin zit niet voelen dat er een standaard is, maar dat ze het hele pallet van leiderschapsvaardigheden kunnen gebruiken.”

Hoe kunnen we dat in praktijk brengen?

KENIS. “Door heel veel stereotypen weg te duwen. Dat begint in zowel publieke instellingen als in bedrijven. Sinds ik aan mijn boek ben beginnen schrijven, is de tijd die het zal duren eer de lonen van mannen en vrouwen gelijk zijn zelfs weer serieus naar achteren verschoven (in het jaarlijkse Global Gender Gap Report van 2018 was dat 108 jaar, maar in het rapport van 2023 was dat gestegen tot 131 jaar, nvdr). Als je dat puur aan de intuïtie overlaat, blijf je gewoon doen wat je eerder deed en zullen we nooit een breder pallet van leiderschapsstijlen durven aanspreken. Door processen op te zetten kun je onbewuste vooroordelen wegwerken. Dat kan leiden tot een serieuze verbetering.”

Kunt u daar een voorbeeld van geven?

KENIS. “De promotiekansen in de bedrijven vertonen meestal een piramidale structuur. Aan de onderkant is er nog een goede balans tussen mannen en vrouwen, maar hoe meer je naar boven gaat, hoe minder vrouwen je in operationele rollen aantreft. Studies tonen aan dat het al misloopt bij promoties in de eerste stappen onderaan de piramide. Vaak spelen daar vooroordelen mee. De inschatting dat een vrouw een bepaalde rol niet zal willen opnemen omdat ze jonge kinderen heeft, is zo’n vooroordeel. Iets wat wordt gezien als een manier om iemand te beschermen, leidt er uiteindelijk toe dat die vrouw niet dezelfde kansen krijgt. Je kunt daar iets aan doen door het proces om mensen te promoveren, te rationaliseren. Zo haal je dat intuïtieve deel eruit. Je kijkt dan meer kijken naar competenties en je gaat jezelf meer uitdagen. Je gaat je bijvoorbeeld afvragen of je iets zegt omdat het een veronderstelling is of omdat het meetbaar is. Als je op die vooroordelen gaat werken en dat structureel in je hr-processen inbouwt, zodat ze ontmaskerd en de effecten ervan geneutraliseerd worden, kun je veel vooruitgang boeken.”

Uiteindelijk raakt u zo ook aan de maatschappelijke verhouding tussen mannen en vrouwen, met een emancipatie richting meer gelijkheid van vrouwen en een vaak een conservatieve tegenreactie van bepaalde mannen. Denk aan de bijval voor Britse influencer Andrew Tate.

KENIS. “Ja, er bestaat ergens een irrationele angst dat gelijkheid voor iedereen zal leiden tot de discriminatie van de groep die voordien het privilege had. Dat is natuurlijk niet zo, maar het is de typische weerstand die je ziet als het gaat om gelijkheid. Het vertrekpunt is dat je vandaag niet kunt ontkennen dat er nog altijd een kloof bestaat tussen mannen en vrouwen. Als je als bedrijf zegt dat je gaat werken aan meer gendergelijkheid, wordt dat vaak geïnterpreteerd als een vrouwending. Dat is niet zo, het gaat erom een goede genderbalans te vinden in het bedrijf. In sommige functies zal dat betekenen dat je streeft naar meer vrouwen, maar in andere functies kan het zijn dat je streeft naar meer mannen.

“Als je de ene groep benoemt, betekent dat niet dat je de andere groep discrimineert. Dezelfde redenering zag je ook bij Black Life Matter. Ook daar is het vertrekpunt dat er een kloof is tussen blank en zwart. Je zag meteen een tegenstroom ontstaan onder de naam All Life Matter. Die reactie ontstaat vanuit de vrees uit de groep gehaald te worden, de vrees om morgen achtergelaten te worden. Carmeuse had al een vrij inclusieve cultuur voordat ik hier kwam werken. Ik kies het bedrijf waarvoor ik ga werken in functie van de cultuur. Ik was nooit naar dit bedrijf gekomen als hier geen cultuur was geweest die gendergelijkheid nastreeft.”