Drie bedrijven over duurzame loopbanen: ‘Een bedrijf moet een plek zijn waar je graag werkt’

Wie de term duurzaamheid hoort, denkt snel aan klimaatverandering, of respect voor onze leefomgeving. Maar ook de S van ‘sociaal’ zit in de ESG-doelstellingen. Voor bedrijven is het belangrijk dat zij op een duurzame manier met hun personeel omgaan. Dat vergt maatwerk, dialoog en een cultuur waarin leren en flexibiliteit centraal staan. Solita, Arvesta en Politiezone Antwerpen tonen hoe zij duurzame loopbanen vormgeven.

Duurzame loopbanen balanceren op de drie pijlers happy, healthy en productief. “‘Happy’ gaat over jobtevredenheid. Werk moet voldoening geven, zonder dat elke dag inspirerend moet zijn”, zegt Sofie Jacobs, associate professor human resources mangement Antwerp Management School. “‘Healthy’ draait om fysieke en mentale gezondheid, met werk dat past bij iemands capaciteiten. ‘Productief’ betekent inzetbaar zijn. De juiste vaardigheden hebben om taken uit te voeren en de kans om te groeien.” Niet alleen werken, maar ook rustperiodes, andere vormen van leren, competentieontwikkeling of vrijwilligerswerk spelen een rol. Loopbanen raken losser van organisaties en moeten worden gezien als een traject doorheen het leven.

Er is geen universeel recept voor succes, voegt Sofie Jacobs eraan toe: “Maar er zijn wel richtlijnen. Werken vanuit sterktes, een cultuur van leren stimuleren en flexibiliteit bevorderen. Medewerkers kunnen schuiven binnen een organisatie en rollen kunnen veranderen, maar loopbanen spelen zich niet altijd af binnen één organisatie. Soms is het beter voor iemands loopbaan om een organisatie te verlaten.” Een sterke loopbaancultuur vraagt om open gesprekken. “Die gaan niet alleen over prestaties, maar ook over toekomst en ontwikkeling. Medewerkers moeten durven aan te geven wat ze nog niet goed kunnen en waarin ze willen groeien. Feedback blijft een uitdaging, zowel om te geven als te ontvangen.”

1. Solita: welzijn als bedrijfscultuur

De visie van het consultancybedrijf Solita, gespecialiseerd in data en communicatie, gaat verder dan het klassieke hr-beleid. Vertrouwen, autonomie en welzijn vormen de pijlers van de bedrijfscultuur, die geworteld is in de Finse werkethiek. Bij Solita is de werk-privébalans geen apart begrip, omdat werk en privé naadloos in elkaar overlopen. “We werken op basis van vertrouwen”, zegt Liese Hennus, director People & Culture Belgium. “Wie om persoonlijke redenen – een ziek kind, een verhuis, of andere uitzonderlijke omstandigheden – last minute even vrij nodig heeft, hoeft geen complexe procedures te doorlopen. Het is onze verantwoordelijkheid om samen met de medewerker een oplossing te zoeken.”

Dat vertrouwen vertaalt zich in een pragmatische aanpak. Toen het kind van een medewerker een maand niet naar de crèche kon, onderzocht Solita samen met hem alternatieve oplossingen, zoals tijdelijke opvang, in plaats van hem simpelweg op ouderschapsverlof te sturen. “Een kleine moeite voor ons, maar het maakt de werknemer gemotiveerd en tevreden. Daar halen onze klanten ook voordeel uit”, legt Hennus uit. “Onze filosofie is simpel, een bedrijf moet een plek zijn waar je graag werkt. Medewerkers die zich goed voelen, ontwikkelen zich optimaal en presteren beter.”

Welzijn zit verankerd in de bedrijfscultuur. “Veel bedrijven organiseren een wekelijkse welzijnssessie, maar laten medewerkers de rest van de tijd aan hun lot over. Dat is een druppel op een hete plaat. Wij voelen ons verantwoordelijk voor onze medewerkers. We bieden een platform met ondersteuning op maat, variërend van psychologische begeleiding tot stressmanagement.”

Om de drie weken meet Solita de tevredenheid en het welzijn van medewerkers met een enquête die peilt naar de werk-privébalans, duurzaamheid en betrokkenheid. “Onze engagementscore is even belangrijk als andere bedrijfsparameters, zoals personeelsverloop en afwezigheidspercentages. De feedback van medewerkers vormt de basis voor verbeteringen. Als je een cultuur wil waarin autonomie en welzijn belangrijk zijn, moet je die input ook krijgen.” Na signalen van onduidelijkheid over salarispakketten en doorgroeimogelijkheden maakte Solita het beloningsbeleid transparanter en communiceerde er beter over.

De impact is zichtbaar in de cijfers. In 2024 noteerde Solita een afwezigheidspercentage van slechts 1,4 procent. “Onze flexibele werkcultuur en het welzijnsbeleid dragen bij aan dit lage cijfer”, aldus Hennus. “Medewerkers regelen hun werk-privébalans grotendeels zelf. Ze hebben de vrijheid om een pauze te nemen als dat nodig is, zonder dat dit ten koste gaat van hun prestaties. Dat leidt tot minder stress en een lager ziekteverzuim.” Die vrijheid brengt ook uitdagingen mee, zegt Hennus: “Sommige nieuwe medewerkers hebben in het begin moeite met de afwezigheid van strikte richtlijnen. Het is aan ons om hen daarin te begeleiden.”

2. Politiezone Antwerpen: focus op leidinggevenden

Ook bij Politiezone Antwerpen is duurzame inzetbaarheid een speerpunt. “We bieden een breed scala aan mogelijkheden om het werk aan te passen, bijvoorbeeld wanneer door ziekte, een arbeidsongeval of persoonlijke omstandigheden medewerkers tijdelijk of permanent bepaalde taken niet meer kunnen opnemen”, zegt hr-directeur Corinne Scoyer.

Politiezone Antwerpen, dat drieduizend medewerkers telt, hanteert jobcrafting als strategie. Met maatwerk blijven de medewerkers zo veel mogelijk in hun oorspronkelijke functie. “Iemand met een visuele beperking krijgt een aangepast scherm, wie moeite heeft met de digitale transformatie krijgt training of aangepaste taken.” Als dat niet volstaat, kan werk tijdelijk worden overgedragen aan het team of wisselt de persoon van functie binnen de organisatie.”

Een ander cruciaal onderdeel van duurzame loopbanen is het GROW-netwerk, dat medewerkers een platform biedt om hun competenties in kaart te brengen, uitdagingen te identificeren en vaardigheden voor hun huidige of toekomstige functie te ontdekken. “Via bemiddeling, coaching, loopbaangesprekken en een gericht ontwikkelaanbod ondersteunt het netwerk medewerkers in hun noden of groei”, legt Scoyer uit.

Ook de werkbaarheid van het werk is essentieel, vooral in sectoren waar medewerkers tot op oudere leeftijd moeten blijven presteren, zoals bij de politie. “We onderzoeken hoe technologie en verandering in werkprocessen bijdragen aan een duurzamer werkklimaat. “Het idee van ‘meer blauw op straat’ verandert naar ‘ander blauw op straat’, waarbij we technologie inzetten om de werklast te verlichten. Technologische innovaties zoals drones en digitale recherchemethodes nemen bepaalde fysieke taken over. Uiteraard is dit een groeiproces en worden de mogelijkheden nog verder onderzocht.”

Hoewel de strategieën veelbelovend klinken, is de implementatie vaak complex, geeft Scoyer toe. “Het is een cultuur van lange adem. Voor een leidinggevende is het soms makkelijker om een medewerker die bepaalde zaken niet meer kan uit het team te zetten dan hem inzetbaar te houden. Daarom gaan we voortdurend in dialoog met leidinggevenden. Hr is de facilitator, maar het echte werk gebeurt door de leidinggevenden. Ondanks mogelijke weerstand ontstaat langzaam het besef dat het beter is om een medewerker met een beperkte capaciteit in het team te houden, dan helemaal geen medewerker te hebben.”

De sleutel tot duurzame loopbanen ligt volgens Scoyer in afspraken over werk en resultaten, autonomie en vertrouwen. “Door duidelijke afspraken te maken als team, creëer je een kader waarin dialoog mogelijk is.” Autonomie en vertrouwen zijn sterktes, maar kunnen ook valkuilen zijn. “Leidinggevenden moeten flexibel zijn, maar medewerkers mogen nieuwe werkafspraken niet als een verworven recht beschouwen.”

Duurzame loopbanen zijn niet alleen gericht op inzetbaarheid, maar ook op betrokkenheid. Horizontale groei speelt daarin een sleutelrol. “Niet iedereen kan doorgroeien naar hogere functies. Door medewerkers duidelijke ontwikkeltrajecten en horizontale doorgroeimogelijkheden te bieden, blijven we als organisatie aantrekkelijk. We hebben de 61 functies van inspecteur – de grootste populatie binnen onze organisatie – in kaart gebracht in functie van interessevelden en competenties, zodat medewerkers meer sturing kunnen geven aan hun loopbaan en andere – horizontale – carrièremogelijkheden ontdekken.” Scoyer verwijst naar de beeldspraak van Ans De Vos, professor aan Antwerp Management School, die duurzame loopbanen vergelijkt met een plattegrond in een pretpark: “Als je geen plan hebt, mis je de beste attracties. Dat geldt ook voor Politiezone Antwerpen. Medewerkers moeten de verschillende mogelijkheden zien, begrijpen en benutten, anders krijgen ze het gevoel dat er voor hen geen toekomst is en verlaten ze het korps.”

3 Arvesta: blijven zoeken naar mogelijkheden

Ook de land- en tuinbouwgroep Arvesta wil haar medewerkers wendbaar en inzetbaar houden in een steeds veranderende arbeidsmarkt. “Een cultuur van duurzame loopbanen installeren is geen eenmalige ingreep, maar een voortdurend proces”, stelt Karin Van Roy, hr-manager bij Arvesta. “We evolueren van jobgericht denken naar een focus op skills.” Om werknemers te laten groeien en zich te laten ontwikkelen, stimuleert Arvesta bijscholing en interne mobiliteit. “Wie denkt dat een diploma het eindpunt is, heeft het mis. Leren stopt nooit. Een carrière is geen ‘work and go’, maar een ‘work, learn and stay’.”

Even belangrijk als leren is luisteren. “We praten mét mensen, niet over hen. Waar willen ze naartoe? Welke bijdrage kunnen ze leveren?” Een werknemer die na een zwaar ongeval niet kan terugkeren in zijn oorspronkelijke functie, kan misschien wel nog een andere rol bij Arvesta blijven spelen. Dat is onze cultuur, blijven zoeken naar mogelijkheden.”

Arvesta investeert in opleidingen en welzijnsinitiatieven. Karin Van Roy: “Welzijn is wel-doen. Als je hier binnenstapt, ben je niet alleen werknemer, maar ook ouder, partner, vriend. We kijken niet alleen naar carrièrewelzijn, maar ook naar sociale, financiële en fysieke aspecten. Een pingpongtafel in het kantoor heeft weinig effect als de jobinhoud je niet boeit. Welzijn is geen doel op zich. We geloven dat gelukkige medewerkers beter presteren en zo het bedrijf versterken.” Een concreet initiatief is de community Helping Hands waar medewerkers een job kunnen uitproberen in het logistieke centrum en de winkels. “Onbekend is onbemind. Zo hebben we al mensen naar onze winkels gekregen die nooit gedacht hadden dat dat hun volgende job zou zijn”, zegt Van Roy.

Arvesta stimuleert ook interne doorstroming. “Leidinggevenden moeten trots zijn als de beste mensen doorgroeien, zelfs als dat betekent dat ze hun team verlaten.” Dat het geen loze woorden zijn, bewijst de praktijk. “Toen de CEO-functie vorig jaar vrijkwam, werd de positie ingevuld door een werknemer die dertig jaar geleden als aankoper begon. Ook andere leidinggevende posities hebben we intern kunnen invullen.” Een cultuur waarin leren en loslaten hand in hand gaan, is essentieel. Mobiliteit betekent niet alleen promotie, soms is een stap opzij of zelfs naar beneden nodig om vooruit te komen. We hanteren daarom ‘grandfathering rules’ waarbij loon- en arbeidsvoorwaarden tijdelijk behouden blijven bij interne transfers. Het verlaagt de drempel voor werknemers om de stap te zetten.”

Ook afscheid nemen hoort bij een duurzaam hr-beleid. “Soms is het tijd om te vertrekken”, zegt Van Roy. “We begeleiden medewerkers naar een volgende stap, of dat nu intern is of elders. Outplacement is bij ons geen kwestie van rechten, maar een basisregel.” Ook flexibiliteit is cruciaal. Werkgevers zoeken de witte raaf, maar die bestaat niet. “Zolang we vasthouden aan die enge verwachtingen rond profielen, zullen we het zowel extern als intern moeilijk hebben. Je moet risico’s durven te nemen met iemand die mogelijk niet honderd procent in het profiel past, maar die bereid is te leren. Dat betekent ook dat de nieuwe leidinggevende bereid moet zijn te investeren in iemand die wil en kan groeien.”