De toekomstplannen van Belgiës topbankier

28 april 2004. De Belg Michel Tilmant wordt de nummer één van de Nederlandse ING Groep. Exact 365 dagen later nestelt Trends zich op de sofa van Belgiës (inter)nationale bancaire trots. Wat heeft Tilmant in petto voor ING? Komt die grote Europese bankenfusie eraan? Tilmant ontvouwt zijn plannen, exclusief in Trends.

Hoewel Michel Tilmant ons persoonlijk naar zijn kantoor in Brussel begeleidt, wanen we ons op de verkeerde plek. Is dit niet het bureau van de Belgische ING-topman Luc Vandewalle? “Het was de expliciete voorwaarde van de architect veertig jaar geleden dat de kantoren op de bovenste verdieping identiek bemeubeld werden,” legt Tilmant de gelijkenis tussen zijn bureau en dat van Vandewalle uit. De ING-directeurs behielden de meubels en werken in het vandaag weer hippe retrosfeertje van eind jaren zestig. Alleen een ergonomische bureaustoel, een moderne computer en de kunst aan de muur- Tilmant zou een liefhebber zijn van beeldende kunst – verraden dat het 2005 is.

De Nederlanders, die nog zweren bij karnemelk tijdens de lunch, beschrijven Tilmant als een Bourgondiër. Hij is geen marathonloper zoals zijn voorganger Ewald Kist en zou volgens collega’s ook een partijtje voetbal kijken niet echt smaken. Maar de nieuwe collega’s begrijpen Tilmant. Letterlijk ook, want hoewel de van huis uit Franstalige Tilmant op de werkvloer vrijwel uitsluitend Engels praat, is zijn Nederlands vlot en keurig.

Tilmant is gemoedelijk maar veranderingsgezind en dat zullen ze in Amsterdam geweten hebben. Op een jaar tijd herdefinieerde hij de missie van ING, stroomlijnde hij de organisatie en verkocht hij bedrijfsonderdelen.

TRENDS. 2004 leek wel het feniksjaar voor veel Europese financiële instellingen. Ook ING zag vorig jaar de nettowinst met bijna de helft stijgen. Hoe verklaart u de ommekeer?

MICHEL TILMANT (ING). “Ik kan alleen over onze instelling spreken. De winstgroei bij ING is een combinatie van betere operationele resultaten en een gunstiger economisch klimaat. Vorig jaar besteedden we veel aandacht aan onze uitstaande risico’s en hoe die op een goede manier te beheren. Bovendien hebben we veel tijd gestoken in de kostenbeheersing. We hadden ook de wind in de rug dankzij een positieve rentecurve en het feit dat er in het binnenland noch in het buitenland een groot faillissement was. Ook de beurs was ons vrij gunstig gezind.”

Ondanks de puike prestaties in 2004, vertelde u de analisten dat 2005 voor ING geen flamboyant jaar wordt. Waarom niet?

TILMANT. “Ik heb dat wel gezegd, maar die uitspraak sloeg niet op onze resultaten. Vorig jaar hebben we de organisatie van de groep vereenvoudigd, comités op de hoofdzetel afgeschaft en enkele bedrijfsonderdelen verkocht. Bijna wekelijks ging er een persbericht de deur uit om een actie toe te lichten. We waren bijna niet uit de actualiteit weg te slaan. 2005 is een jaar van het uitvoeren van onze strategie en van interne groei. Minder flamboyant wil dus zeggen: minder nieuws voor de buitenwereld.”

In 2004 werden veertien bedrijven van de hand gedaan. Welke strategie ging er schuil achter de verkoop?

TILMANT. “We benaderen ING vanuit een holistische invalshoek. We kijken dus voor elke divisie naar rendement, marktaandeel, hoe het bedrijf in de groep past en naar de groeivooruitzichten. Al die factoren tellen mee. Ik kan dus niet zomaar één of twee criteria noemen waaraan een bedrijf moet voldoen om binnen de groep te behoren.”

Binnen ING staat Tilmant voor verandering. Welke strategie heeft u voor ING voor de komende jaren uitgedokterd?

TILMANT. “In de volwassen markten willen we verder bouwen op ING Direct, een internetbank met callcenter. ING Direct bestaat acht jaar, telt al 12,7 miljoen klanten en heeft 167 miljard euro in beheer. In de VS groeien we ontzettend snel en zijn we alleen nog maar in het noordoosten en Californië aanwezig. Op productbasis willen we groeien in alles wat enigszins met vermogensbeheer te maken heeft. Gezien de vergrijzing, zien we daarin een belangrijke groeimarkt. Regionaal willen we in de economische groeilanden zoals Azië, Latijns-Amerika en Centraal-Europa investeren. Daarom hebben we de jongste jaren ons aandeelhouderschap in ING Vysya Bank in India verhoogd en kochten we onlangs een aandeel in de Bank of Beijing in China.”

Internetbankieren wordt door veel critici beschouwd als een hype, een fenomeen dat zijn opgang maar ook zijn val kende met de dotcombubbel. ING Direct is nu al goed voor zes procent van de groepswinst. Hoe verklaart u dat succes?

TILMANT. “Ongetwijfeld trekt de eenvoud van het systeem de klanten aan. De klanten waarderen de transparantie. Bovendien is de toegang tot ING Direct simpel. We merken dat de ING Direct-klanten trouw zijn. Zodra ze zich hebben aangesloten, blijven ze. ING Direct is het beste voorbeeld dat groei in een volwassen markt nog mogelijk is. Een klant bij ING Direct aantrekken kost zo’n 70 dollar. Ter vergelijking: als een retailbank wordt gekocht, dan schommelt de kostprijs per klant tussen de 1000 en 2000 dollar.”

ING Direct is in slechts negen landen actief. Hoe bepaalt u in welke landen een internetbank wordt gestart?

TILMANT. “Het lijkt misschien eenvoudig, maar het opstarten van ING Direct in een bepaald land is behoorlijk complex. Voor ING Direct de eerste winst maakte, hadden we al 750 miljoen euro gespendeerd. Vooral de marketingkosten nemen grote slokken van het budget. Om ING Direct ergens te lanceren, moeten we dus grondig onderzoek doen. In sommige landen is er geen marktvraag voor deze bank. Reden: te weinig burgers hebben een bankrekening, het doorsnee spaargeld van de mensen is relatief klein, het gebruik van internet is beperkt of de financiële markten zijn niet zo goed ontwikkeld.”

Belgen zijn grote spaarders, hebben gemiddeld drie bankrekeningen per persoon en zijn al relatief sterk aanwezig op internet. Waarom geen Belgische ING Direct?

TILMANT. “Het bankensysteem in dit land is bijzonder competitief en bijna elke bank hier heeft internettoegang tegen gunstige voorwaarden. Bovendien is dit een klein land en is de kritische massa dus beperkt om een structuur als ING Direct op te zetten.”

U zou niet helemaal tevreden zijn over de kostenstructuur in België. Hoe kunt u nog verder snijden in de kosten en…?

TILMANT ( haakt in, lachend). “Zeg niet snijden in de kosten. We willen de kosten beheersen.”

Hoe beheerst zult u in de toekomst zijn? Hebt u een concreet streefdoel waarnaar de kosten-batenratio moet evolueren?

TILMANT. “Ik word niet graag vastgepind op een cijfer. De Benelux is een volwassen markt waarin nog weinig externe groei te verwezenlijken is. Een financiële instelling kan hier nog groei realiseren via de kwaliteit van de dienstverlening en de kwaliteit van de producten. Maar ook de kosten moeten onder controle gehouden worden. De cost-income-ratio zou voor de bank jaarlijks met 2 % moeten dalen.”

Fortis trok onlangs naar Turkije om van het land zijn tweede thuismarkt te maken. KBC vond zijn tweede stek in de nieuwe Europese lidstaten. ING is in meer dan vijftig landen actief, maar kent buiten de Benelux geen echte thuismarkt. Komt hier verandering in?

TILMANT. “Ik heb duidelijk aangewezen waar we denken dat de groei zal liggen en daar zullen we ons geld investeren. Ik geloof niet zo in het principe van de tweede thuismarkt, maar ik geloof in het behalen van marktaandelen in relevante markten. Nog eens het voorbeeld van ING Direct: het behalen van een groot marktaandeel in direct banking is voor mij een duidelijke strategie. Voor mij is het niet relevant een aantal procenten van de algemene bankmarkt te hebben.”

Sinds uw aantreden zouden 40 van de 200 belangrijkste leidinggevenden gewisseld zijn. Is dat een direct gevolg van uw beleid?

TILMANT. “Ik heb daar ooit een verklaring voor gegeven, maar die bleek niet zo duidelijk. 40 op 200 lijkt veel, maar is ook slechts 20 %. Enkele van die 40 zijn ontslagen. Er waren ook een aantal mensen voor wie de veranderingen wat te vlug gingen en die zich niet meer op hun gemak voelden. Maar veel van die mensen hadden de pensioengerechtigde leeftijd bereikt. In onze Europese filialen zitten veel managers op pensioenleeftijd. Ik denk dat de berichtgeving dus een beetje was opgeblazen. In een bedrijf dat dynamisch wil zijn, is enig verloop ook geen slechte zaak.”

In het jaarverslag van ING staat het begrip klantgerichtheid centraal. Elke financiële instelling wil zijn klanten de beste service leveren. Hoe vertaalt u zo’n term in de praktijk?

TILMANT. “We hebben in 2004 onze missie veranderd: ING wil zijn klanten een toonaangevende dienstverlening bieden bij de financiële keuzes voor de toekomst. Ik heb de missie bewust veranderd om mijn punt zo duidelijk mogelijk te maken. ( Plots gaat Tilmant gepassioneerd in het Engels verder.) Elk woord is even belangrijk: de klant staat centraal en het is de klant die zelf zijn financiële toekomst zal managen. Voor ons is de taak weggelegd om de klant de service, het advies en de producten aan te bieden opdat hij kan beslissen wat te doen. ING wil de benchmark worden in klantgerichtheid. De missie is ambitieus, maar werknemers worden nu net gemotiveerd door ambitieuze doelstellingen. Het belangrijkste is nu om de missie te implementeren. Het verschil tussen een succesvol en niet succesvol bedrijf zit niet in de strategie, maar in de uitvoering ervan. Dixit voormalig GE-topman Jack Welch. We hebben alvast wereldwijd onderzoek gedaan naar de klantentevredenheid. Het is nu aan elk bedrijf om de kloof dicht te rijden tussen de eigen resultaten en de ING-standaard. Elk jaar wordt de klantentevredenheid onderzocht. Wat wordt gemeten, zal uitgevoerd worden. Als je geen peilingen houdt, voeren de mensen ook hun opdracht niet uit. Verbetering komt natuurlijk niet onmiddellijk, maar zou toch op vijf jaar gerealiseerd moeten worden.”

Het afgelopen jaar is er bijna evenveel geschreven over uw verloning (nvdr – Tilmant verdiende in 2004 iets meer dan 2 miljoen euro), als over het nieuwe beleid dat u geïnstalleerd hebt. Hoe moeten we de verloningspolitiek bij ING interpreteren?

TILMANT. “Iedereen heeft over dit onderwerp een bepaalde mening en emoties spelen daarin een rol. Dat begrijp ik wel. Maar in een bedrijf als ING, dat wereldwijd actief is, wordt er professioneel gehandeld. De raad van commissarissen en het remuneratiecomité beslissen over de lonen. Zij vragen info op over de vergoedingen voor vergelijkbare posities en koppelen dat terug naar ING. Bovendien zijn de criteria van het verloningsbeleid duidelijk, ze staan ook in het jaarverslag. Dat is allemaal zeer transparant. Meer heb ik daarover niet te zeggen.”

Allerlei studies wijzen erop dat de Europese financiële instellingen moeten beginnen aan een grensoverschrijdende consolidatie. Hebben ze gelijk?

TILMANT ( lacht). “Ik hoor dat ook elke dag en ik krijg die vraag ook elke dag. Op lange termijn denk ik wel dat dergelijke operaties zullen gebeuren. Maar in sommige landen zijn er nog opportuniteiten voor fusies binnen de grenzen. En er is een verschil tussen overnames en fusies. Her en der zie je in Europa nog enkele overnames tussen de 5 en 10 miljard euro gebeuren. Maar ING is zeker en vast niet van plan om een retailbank te kopen in een volwassen markt. Vooraleer Europese fusies echt kunnen totstandkomen, zal Europa meer eenheid moeten hebben in regelgeving, fiscaal beleid en de behandeling van producten. Ondertussen is er natuurlijk veel agitatie. Journalisten en analisten bellen vaak om te horen wat we gaan doen. Maar soms is het beter om je in tijden van commotie op de achtergrond te houden en stil te blijven. Natuurlijk weet ik ook dat je steeds alert moet blijven en ook mijn radar staat op. En als ik op een dag het gevoel heb dat ik iets moet ondernemen, zal ik er klaar voor zijn.”

De Belgische Dexia-topman Axel Miller liet zich onlangs ontvallen dat theoretisch een fusie tussen twee grootbanken in België nog mogelijk zou zijn.

TILMANT ( lacht uitbundig). “Dat de heer Miller me dan ook maar eens een telefoontje geeft.”

De directieassistente van Tilmant is onverbiddelijk. Meneer is eigenlijk al wat te laat voor zijn volgende afspraak. Op de gang komen we Luc Vandewalle tegen. We springen nog gauw even zijn kantoor binnen. Dezelfde witte zetels, hetzelfde bruine bureau en dezelfde vloerbekleding. En dezelfde directieassistente. Ook hij wordt vakkundig aan zijn volgende afspraak herinnerd. Veel tijd om te genieten van hun mooie kantoren met uitzicht op de Brusselse kleine ring hebben de ING-toppers niet.

An Goovaerts

“ING is zeker en vast niet van plan een retailbank te kopen in een volwassen markt.”

“Vooraleer Europese fusies echt kunnen totstandkomen, zal Europa meer eenheid moeten hebben in regelgeving, fiscaal beleid en de behandeling van producten.”