De toekomst is oranje

Via een rist overnames groeide het Finse Fiskars, dat vooral bekend is als gereedschapsproducent, de voorbije jaren uit tot een bedrijf ter grootte van het Vlaamse Ackermans & van Haaren. De nieuwste spruit in de groep is Iittala, een designmerk dat in 2006 een recordomzet boekte en jaarlijks vijf miljoen euro aan synergie-effecten moet opleveren.

Helsinski, Finland

Een rendiersleutelhanger voor de echtgenoot, een designglas van Iittala voor de dochter. “Presents?” De verkoopster pakt de voorspelbare souvenirs in. De schaar die ze gebruikt is er zo één met een oranje handvat. Gemeengoed in Finland, want uit een bevraging bij duizend Finnen blijkt dat de producent van de scharen, Fiskars, op nummer drie van de meest gewaardeerde merken uit het Scandinavische land staat. Dat is voor Nokia, dat een zesde plaats kreeg toebedeeld.

De schaar, die in België als het bekendste Fiskarsproduct mag worden beschouwd, kwam in 1967 op de markt. De marketingtroef ervan is beslist de kleur. Hoewel Finnen echte marketingmonsters zijn, werd de schaar toevallig met een oranje omhulsel geboren. De machinebediende gebruikte eerst het plastic dat in de machine achterbleef van de vorige productie, voor hij de prototypes in de bedoelde kleuren van de band liet lopen. De appelsienkleur viel in de smaak en werd het handelsmerk van de onderneming. Een vaak gekopieerd handelsmerk wel. Ontwerper Olavi Lindén is ontevreden wanneer zijn producten niet worden nagemaakt, want hij beschouwt elke kopie als een compliment. Bij een laatste telling kreeg hij er dus 250. Toch heeft Fiskars sinds 2003 het patent op ‘Fiskars Orange’. Maar dat patent moet volgens de Belg Francis Kint gerelativeerd worden omdat het enkel geldig is in Finland.

Kint is de Europese president van Fiskars Brands, de consumentenproductendivisie van Fiskars, en werkt in het Europese hoofdkwartier in Brussel. We ontmoeten hem vandaag echter in Helsinki, waar hij onder het mom van de veertigste verjaardag van de schaar een horde Europese journalisten verzamelt. Zit Fiskars in het slop? Moet media-aandacht de verkoop opnieuw aanzwengelen? “PR is de ideale manier om onze producten bekendheid te bezorgen, want televisiereclame leent zich daar niet toe,” redeneert Kint. “Onze groei komt idealiter van de verkoop van gereedschap dat consumenten nog niet bezitten omdat de producten die ze hebben lang meegaan. Het probleem is dat klanten niet afweten van het bestaan van de 12.000 producten die we in leven moeten houden.” Kint maakte in 2004 de overstap naar Fiskars. Daarvoor was hij vicepresident van Noord- en Oost-Europa bij Chiquita.

Stelen of delen

Het ijzerverwerkende Fiskars startte in 1649. De onderneming noteert al sinds 1915 op de Helsinki Stock Exchange met twee aandelen, A en K, die respectievelijk recht geven op 1 en 20 stemmen. De aandelen kenden een gestage klim, al was er eind 2004 een serieuze terugval. Die wijt Fiskars aan het afschrijven van participaties in de Verenigde Staten. Het A-aandeel had aan het eind van het vorige boekjaar een waarde van 12,29 euro, het K-aandeel was 12,11 euro waard.

De groepswinst dankt Fiskars gedeeltelijk aan de niet-geconsolideerde participatie in Wärtsilä Corporation (3,2 miljard euro omzet). De groepsomzet bedroeg 535 miljoen euro in 2006. Die komt van Fiskars Village (zie kader) en Inha Works, dat Busterboten en scharnieren produceert. Vooral Fiskars Brands, de divisie die tuin- en buitengereedschap, school- en knutselspullen, keukengerei en kampeermateriaal omvat, is de melkkoe. Fiskars Brands was in 2006 goed voor 490 miljoen euro van de omzet. 60 % daarvan wordt gerealiseerd in de Verenigde Staten, dus rapporteert Kint aan het hoofdkantoor van Fiskars Brands in Madison, Wisconsin. “De markt in de Verenigde Staten is helemaal anders,” merkt hij op. “De consumenten zijn er minder merkgevoelig en willen niet betalen voor betere kwaliteit.” De Amerikaanse marktsituatie dwong Fiskars de kosten te verlagen en in Azië te produceren bij onderaannemers. Ook omdat enkele grote distributiespelers de Amerikaanse markt domineren en daarom in een goede positie zijn om de prijs die Fiskars vraagt te drukken. “Door de grote marktfragmentatie in Europa zijn hier geen catastrofes mogelijk. Aan de andere kant van de oceaan kan je het je niet permitteren dat een grote winkelketen als Wal-Mart je afstoot of je verliest een groot deel van je verdeelnetwerk,” vat Kint samen.

Ook op de Europese markt ontsnappen firma’s die in tuingereedschap doen niet aan moeilijkheden in de sector. Zo is de opbrengst van Fiskars Brands afhankelijk van het weer. Wanneer de lente laat valt – zoals in 2006 het geval was – kan dat tot een omzetdaling van 20 % leiden. Bovendien worden de groeimogelijkheden steeds beperkter. Oost-Europa mag dan een sterke afzetmarkt vormen voor Fiskars, het groeit er samen met het inkomen van de middenklasse. Voorlopig blijven de omzetten er veeleer aan de lage kant. Kint: “Onze marktsegmenten groeien mee met de inflatie, dus we moeten marktaandeel zien te winnen.”

Dat is een optie. Concurrenten overnemen is een andere. Daar koos Fiskars de laatste jaren voor, al ondervindt het veel concurrentie van private-equitygroepen. Vicepresident Finance Elly Piccart, die enkele jaren geleden als gedelegeerd bestuurder van Levi Strauss nog in de Trendslijst van machtigste vrouwen prijkte, vertrouwt ons toe dat haar broodheren de afgelopen jaren bijna twintig acquisities achter de rug hebben. En dat ze tot voor enkele jaren niet allemaal even goed afgehandeld of geïntegreerd werden. Kint gaat er lichter over. “In het proces om overgenomen ondernemingen per land samen te brengen, verlies je nu eenmaal personeel ( nvdr – het personeelsbestand van Fiskars ging van 3448 personeelsleden in 2004 naar 3003 medewerkers in 2006) en omzet.” Dat omzetcijfer opkrikken was Kints eerste opdracht. Zijn strategie? Meer investeren in pan-Europese producten in plaats van in plaatselijke producten van de oude, lokale bedrijven die Fiskars meestal zoekt om in de groep te integreren. “De laatste twee jaar groeiden we daardoor 10 %, puur organisch, terwijl de markt met 4 % groeide,” aldus Kint.

Met Iittala naar het walhalla

De verwachte groei voor 2007 komt grotendeels van de acquisitie van het designmerk Iittala, dat Fiskars voor 230 miljoen euro kon overnemen van ABN Amro Capital. Iittala wordt onmiddellijk een nieuwe divisie binnen Fiskars. Net zoals bij de meeste vorige overnames blijft de merknaam behouden. Zo bezit Fiskars Brands de tuingereedschapsdivisie van Wilkinson Sword, die de Finnen in 1988 met een royalty deal in hun portefeuille inlijfden. ” Brandconversie is kostelijk en gevaarlijk,” beseft Kint. “Door in het Verenigd Koninkrijk de Fiskarsproducten te verkopen als Wilkinson Sword blijven we er nummer twee. Bovendien blijven we actief in niches en daar kunnen we beter in groeien wanneer we vele kleine merken uitbouwen.”

De nieuwe zus Iittala is het tiende meest gewaardeerde merk in Finland. ABN Amro Capital voorzag oorspronkelijk een beursgang voor Iittala, maar kreeg door de eerste tekenen van de beurscrisis in de Verenigde Staten negen euro per aandeel, een prijs die de groep te laag vond. “Een verrassing,” vertelt Tero Vähäkylä, CEO van Iittala, in het hoofdkantoor in Helsinki dat – hoe kan het ook anders – is opgetrokken uit glas en design uitademt. “Negen euro was een goede prijs. Fiskars betaalde uiteindelijk niet veel meer per aandeel, maar het was a clean exit.”

Vähäkyla kwam zeven jaar geleden aan het hoofd bij het designmerk en begreep dat het zou mislopen wanneer het bedrijf dezelfde koers aanhield. Voorheen bestond Iittala, dat 126 jaar geleden opgestart werd als een glasfabriek, uit een resem merken die te duur waren om te onderhouden en daarom geen groeipotentieel hadden. De 130 miljoen omzet die bij Vähäkylä’s aanstelling op de balans noteerde, steeg in 2006 tot 190 miljoen euro, een recordomzet voor de firma die goed was voor 7,4 miljoen euro winst. De reden? “Ons 125-jarig bestaan was marketinggewijs een meevaller,” zegt het marketingmonster in Vähäkylä. De voornaamste reden was dat er, in tegenstelling tot de politiek van Fiskars, een internationale merknaam werd geprikt, Iittala. Na de brandbuilding werd de focus verlegd naar het retailsegment in plaats van de industrie. In de Scandinavische thuismarkt hanteert Iittala wel nog een multibrand- en multichannelstrategie. In het buitenland wordt het internationale merk Iittala verdeeld via zowel eigen als franchisewinkels en multimerkenzaken. In België, waar de verkoop voor amper twee procent van de groepsomzet zorgt, is Inno een belangrijke verdeler. De klanten, die zijn nog steeds dol op de designklassiekers van Iittala. Zij tekenen voor zeventig procent van de omzet.

Ook Fiskars dweept graag met zijn design. “In winkels waar onze producten geen groot deel van het assortiment uitmaken, moeten we het van ons design hebben, omdat het bij gereedschapskeuze meestal om een impulsaankoop gaat en de mogelijkheden van het gereedschap niet onmiddellijk duidelijk zijn,” zegt Kint, die ook het marketingmonster in zich voelt wakker worden. “Wanneer je wel sterk vertegenwoordigd bent in een verkooppunt is een samenhangende look belangrijk.” Om Fiskars’ vertegenwoordiging in doe-het-zelfzaken zo groot mogelijk te maken, verkoopt Kint liever geen producten, maar een verhaal. Een typisch voorbeeld van category management. De verkopers van Fiskars Brands leggen de gereedschapsmarkt nauwkeurig uit aan de inkopers van ketens en tonen hun welke gaten hun merk kan invullen. “Desnoods bieden we ook andere merken aan, want om geloofwaardig op deze manier te werken, heb je de nodige objectiviteit nodig,” aldus Kint.

Dat hij er zo over denkt, bewijst dat hij de Finse mentaliteit overneemt. Kint: “Finnen lijken op Belgen: ze moeten exportgericht werken in een kleine markt. Finland is daarentegen ook het minst corrupte land, geloof ik. Dat merk ik, want Finnen doen alles volgens de regels.”

Sjoukje Smedts