De tips van een managementgoeroe

De wereldbefaamde Amerikaanse professor Gary Hamel is de keynote speaker op het Stichting Marketing Congres van 3 december. Hamel schudt graag aan dorre bomen: “Managers zijn vastgeroest in hun eigen overtuigingen, terwijl de arbeiders op de werkvloer het vaak wél weten.”

Het Stichting Marketing Congres vindt plaats op 3 en 4 december, in het Internationaal Congrescentrum in Gent.

Managers die het allemaal beter weten, onthouden zich best van een confrontatie met de Amerikaanse professor Gary Hamel. De meningen van Hamel, gasthoogleraar aan de London Business School, zouden pijn kunnen doen. Managers met een open vizier hoeven echter niets te vrezen. Ze zullen in Hamel een ideale pleitbezorger vinden voor hun innovatieve gedachtegoed.

Hamels bezoekjes aan Europa zijn zeldzaam, maar morgen, 3 december, doet de professor België aan. Het publiek van het Stichting Marketing Congres mag rekenen op vuurwerk en voldoende gespreksstof achteraf. Trends zocht Hamel op om zijn ideeëngoed al even af te tasten.

TRENDS. In ‘Leading the Revolution’ stelt u dat bedrijfsleiders alles in vraag moeten durven stellen. Dat leidt tot een crisismoment, waar de organisatie dan weer versterkt uitkomt. Zijn crisissen even verhelderend als noodzakelijk?

GARY HAMEL. “Elke organisatie heeft permanent behoefte aan verandering. Maar alleen door een crisismoment komt ze tot ingrijpende veranderingen. Ik hoor veel bedrijfleiders al zeggen: crisissen zijn precies wat we niet nodig hebben, want zo missen we kansen en riskeren we dat mensen achterblijven. Met andere woorden: ze zijn bang voor een te hoge kostprijs van een crisis. Ik blijf erbij dat de baten van een crisis veel hoger zijn dan de kosten. Vandaag denken veel bedrijfsleiders nog veel te conservatief. ‘Het is vroeger altijd zo geweest, dus blijven we het zo verder doen,’ zo luidt de redenering. Daarbij wordt gemakkelijkheidshalve vergeten dat een aantal zaken geen zin meer heeft. IBM bijvoorbeeld is er te lang van uitgegaan dat de consument alleen maar computers wilde, terwijl de markt al lang om oplossingen voor concrete problemen vroeg. Dat soort behoudsgezind denken is vaak dodelijk voor de strategie van een bedrijf.”

Hoe verklaart u dat bedrijven zich op grote schaal bezondigen aan behoudsgezind denken?

HAMEL. “Conservatisme wordt meestal bevolen of ingegeven door de top van een bedrijf. De meeste bedrijven hebben zonder twijfel het vermogen om veranderingsprocessen in gang te zetten, maar het topmanagement fnuikt meestal die onderstroom. Veel middenkaderleden voelen zich gegijzeld binnen hun eigen organisatie. Nochtans is een verandering die gestuwd wordt vanuit de basis het beste wat een bedrijf kan overkomen.”

Moeten managers dan meer luisteren naar hun achterban?

HAMEL. “Luisteren is één aspect van de zaak. Managers moeten vooral ook leren om verantwoordelijkheden te decentraliseren naar andere niveaus en die niveaus aan te sporen tot verandering. Veel mensen geloven dat er een grote persoonlijkheid aan de top nodig is om verandering tot stand te brengen. Bij Nissan zat het hele bedrijf als het ware te wachten tot Renault de fameuze Carlos Ghosn naar Japan stuurde. Hij heet de man te zijn die Nissan veranderd heeft. Maar Ghosn kon zijn rol slechts spelen nadat anderen hem hadden verteld wat er allemaal fout liep. Het spijtige is dat die mensen voordien hun signalen niet kwijt konden.

“Laatst hoorde ik op het World Economic Forum een getuigenis over de gang van zaken bij Playstation. Aan de top was men zo tevreden met het succes van de videogames, dat niemand eraan dacht om iets anders dan videogames op de markt te brengen. Er was een slimme ingenieur uit het middenkader nodig om te wijzen op de nood aan verandering. Ik geloof helemaal in een bottom up-benadering, niet alleen in de bedrijfswereld maar ook in de politiek. Managers moeten er alles aan doen om het creatieve denken in hun omgeving te stimuleren, want dat zal altijd leiden naar innovatieve producten. Een goede leider is iemand die erin slaagt het intrapreneurship wortel te doen schieten binnen zijn organisatie en er de beste ideeën uit te pikken. Bedrijfsleiders denken altijd dat ze zelf de strategie moeten bepalen en sturen. Natuurlijk moeten ze dat. Maar ze zullen daarin alleen maar succesvol zijn als ze vooraf een omgeving hebben gecreëerd waarin iedereen mag meedenken over die strategie. Dat zal tot van alles leiden: er zullen goede, briljante en ronduit dwaze ideeën komen boven drijven. Maar aan het einde van de rit zal het bedrijf er baat bij hebben.”

Noem eens een voorbeeld.

HAMEL. “Neem Google. Het bedrijf achter de internetzoekmachine wordt beschouwd als het toppunt van creativiteit en innovatie. Nochtans zijn er vooraf misschien wel honderd vergissingen gebeurd voordat het eindproduct er was. Precies uit die fouten hebben ze geleerd hoe ze het wél moesten doen. Bij Google bestaat er een systeem waarbij mensen worden aangezet om met ideeën over nieuwe toepassingen aan te draven. Binnen elk bedrijf zou elke werknemer het recht moeten hebben om pakweg 20 % van zijn tijd bezig te zijn met innovatie. Innovatie betekent rijkdom creëren.”

Is innovatie een garantie voor succes?

HAMEL. “Succes koop je niet en succes krijg je niet. Succes is iets zeer breekbaars. Kijk naar de fusie tussen de farmabedrijven Merck en Pfizer. Bij het ontstaan van de fusie dachten ze aan de top dat ze zeer succesrijk zouden zijn. Nu beseffen ze dat dit onder meer door de toenemende concurrentie steeds moeilijker wordt. Kijk naar de luchtvaartbedrijven. Tien jaar geleden waren de grote namen heer en meester in het luchtruim. Wie sprak er over Ryanair, Easyjet, Virgin? Veel grote namen zijn inmiddels verdwenen. Het wordt soms vergeten, maar bedrijven hebben, evenmin als mensen, het eeuwige leven. Nochtans doen veel bedrijfsleiders alsof ze onsterfelijk zijn. Niets is ooit verworven. In de telecomsector heeft men dat ook gezien. Lokale spelers doen het vaak beter dan de gevestigde grote namen. Wie vasthoudt aan de status-quo, zal onvermijdelijk uit de markt gedreven worden.”

In uw boek schrijft u dat de managers moeten leren het kind in hun ziel wakker te maken. Is dat niet wat te simpel?

HAMEL. “Natuurlijk zijn wijsheid en ervaring even belangrijk voor managers. Maar kinderen verbazen vaak omdat ze de dingen zo scherp kunnen analyseren. Dat vermogen om te analyseren is een must voor elke ondernemer. Hij moet telkens opnieuw zijn klanten analyseren, zijn producten, zijn concurrenten, zijn omgeving. Geen enkele vraag mag uit de weg gegaan worden. Ook schijnbaar domme of simpele vragen kunnen hun nut hebben. Wist u dat negen op de tien nieuwe ideeën afgedaan worden als domme ideeën, terwijl ze dat in werkelijkheid niet zijn? Kinderen hebben nog het soort naïviteit en de nodige dosis nieuwsgierigheid die managers soms ontberen. Ik zeg altijd: onder de domme ideeën heb je de stupid stupid ideeën en de smart stupid ideeën. Waarom zou – ik zeg maar iets – een hamburgerketen er niet eens over nadenken om ook uit te blinken met zijn koffies? Het probleem is dat veel managers die kinderlijke onbevangenheid niet in zich dragen. Het zijn de uitzonderingen die dat wel kunnen. De mensen op de arbeidsvloer hebben dat vermogen vaak wel. De Amerikaanse automobielbouwers hebben te lang gedacht dat ze superieur waren, terwijl ze langzaam maar zeker marktaandeel verloren aan bijvoorbeeld hun Japanse concurrenten. Vandaag is Toyota de rendabelste au-tobouwer ter wereld. Dat heeft onder meer te maken met de uitgebreide aandacht voor de meningen op de werkvloer.”

Hoe doen ze dat?

HAMEL. “Via quality circles willen ze in Japan te weten komen wat de arbeiders denken die rechtstreeks met de aanmaak van het product te maken krijgen. Arbeiders weten vaak alles over het product. Alles. Maar hun mening wordt niet gevraagd. Voor elk bedrijf geldt de stelregel dat de eigen werknemers de beste consultants zijn, niet de externe adviseurs.”

Karel Cambien

“De meeste bedrijven hebben het vermogen om veranderingen in gang te zetten, maar het topmanagement fnuikt meestal die onderstroom.”