De renovatiespecialist

Eind 2008 leek Barco een vogel voor de kat. Een outsider krikte het moreel op en stroomlijnde de organisatie. Nu is met wat meeval de magische grens van 1 miljard euro in zicht.

Langer werken loont, bewijst Eric Van Zele. Op zijn zestigste, de leeftijd waarop de toplui van IBM met pensioen gaan, werd hij in 2009 chief executive officer van Barco. In de afgelopen drie jaar heeft hij de schermen- en projectorenspecialist helpen om te vormen van een vergane glorie tot een agressieve marktleider. Hij geeft graag toe dat hij meevallers heeft gehad. Eén ervan was dat de crisis zo erg was. Er waren 283 ontslagen gevallen. Het Barco-aandeel had in twee jaar 80 procent van zijn waarde verloren. De brutomarge was van 48 procent in 1999 tot 27 procent begin 2009 gezakt. Barco voegde aldoor minder waarde toe en wat er werd toegevoegd, was minder winstgevend. Er waren kwaliteitsproblemen. De bankencrisis had de evenementenmarkt, waarin vlak voor de Olympische Spelen nog 55 miljoen dollar was geïnvesteerd, als een tsunami weggevaagd.

In die context sprak de vaderlijke, ietwat gezette Van Zele begin 2009 in het auditorium van Kuurne zijn troepen toe. Hij had twaalf jaar in de raad van bestuur van Barco gezeten en tussen 2003 en 2005 Pauwels Trafo gereorganiseerd en aan de Indiase Avantha-groep verkocht. Nog het meest herkende hij de situatie bij Barco van zijn 27 jaar bij Raychem, waarvan hij de wereldwijde opgang meemaakte. Tot Raychem zijn innovatieve voorsprong verloor en aan Tyco werd verkocht. Van Zele: “Barco was op een punt gekomen dat zijn technologie niet meer zo differentiërend was dat je er die hoge marges kon voor krijgen. Dan heb je de keuze: ofwel versmal je je bedrijf en focus je op niches zoals defensie en gezondheidszorg, waar je die hoge marges wel nog kan krijgen. Ofwel daal je zelf af in het volumesegment. Daarvoor moet je dan de operationele competenties uitbouwen en anders gaan denken over kosten. Dat doe je het best door naar China en India te gaan.”

Hou het simpel

Zijn voorganger, Martin De Prycker, had in 2007 oud-Philips-directeur Piet Berkhout binnengehaald om de Barco-structuur stapsgewijs te rationaliseren. Barco bestond toen nog uit acht operationele divisies, elk met een eigen verkooporganisatie, eigen inkoop en eigen fabriek. “In China gebeurde het weleens dat één leverancier drie Barco-inkopers over de vloer kreeg”, zegt Berkhout. Van Zele maakte hem verantwoordelijk voor Barco Operations, de organisatie die alle logistiek en fabricage superviseerde. ‘Complexiteit verminderen’ werd een marsorder. Het bedrijfsblad heet vandaag To be One. “Martin De Prycker had het nadeel dat hij uit de ontwikkelingshoek kwam. Hij had meer moeite om de zittende organisatie mee te krijgen in een veranderingsproces. Van Zele was minder emotioneel betrokken bij de producten”, denkt Berkhout.

Om het kostenbewustzijn te scherpen, verdeelde Van Zele Barco volgens winstpotentieel. De groep met sterke concurrentie en lage marges, waaronder digitale cinema, moest zien rond te komen met 25 procent kosten voor verkoop, administratie en ontwikkeling. De tweede groep, met medische beeldvorming, mocht tien procentpunten méér kosten maken. “Het leerde hen echt efficiënter te werken. Bijvoorbeeld, dat ze een aantal verkopers niet konden blijven betalen en dat ze meer met distributeurs moesten werken”, zegt Van Zele. Tegelijk werd het bedrijf uitgevlooid op zoek naar cash om de herstructureringen te betalen. De voorraden gingen in de uitverkoop. Iedereen zag af van bonussen, een besparing van meer dan 10 miljoen. De productie van stroomeenheden en printed circuit boards werd terug in huis gehaald, maar dan wel in India. “We maken die nu goedkoper én beter”, zegt Van Zele. Er werd ingezet op groei in de BRIC-landen, en ook door eind 2009 Fimi, het Italiaanse filiaal van Philips in medische beeldschermen, over te nemen.

We vertrouwen elkaar

Het lijstje van zeven waarden, dat Van Zele voor het nieuwe Barco naar voren schoof, zegt veel over het oude Barco. Aandachtspunten als ‘we vertrouwen elkaar’, ‘we zijn aansprakelijk’ en ‘we werken met feiten’. Van Zele: “Af en toe wordt nu eens gezegd, jongen, vorige keer heb je dit en dat verteld, wat heb je daar nu aan gedaan? Een klein beetje druk zetten, zonder daarom mensen te laten gaan.” Ook in het lijstje: ‘We plezieren onze klanten’. Van Zele: “Barco was helemaal geen gemakkelijk bedrijf om zaken mee te doen. De kwaliteit en leverbetrouwbaarheid waren niet goed”.

De opdeling in een lage- en hogekostendivisie “was niet erg zinvol”, constateerde Van Zele achteraf. “We zijn teruggegaan naar een structuur rond de grote kernactiviteiten.” Het kostenbesef bleef. “We bouwen nu een veel sterkere gemeenschappelijke noemer. De indirecte kosten zijn van 44 procent van de omzet in 2008 gezakt naar 29 in 2011. Doordat we alles zelf deden, lagen onze kosten voor sales en marketing rond 15 procent. Vandaag is dat 11,5. Die 3,5 procentpunten verschil zie je direct in de winst.” Dat die omzet nu zoveel hoger ligt, helpt natuurlijk ook.

Het is een Barco

De kostenbesparing maakte de weg vrij naar producten voor de middenmoot. Van Zele: “Elke divisie ontwikkelt nu producten voor het hoge segment, waar performantie cruciaal is, én voor het middensegment. Dat is onze firewallstrategie. In plaats van zoals vroeger onze knowhow in licentie te geven en de concurrentie te creëren, produceren we nu zelf voor het middensegment vanuit China en India. In projectoren voor digitale cinema dekken we het hele gamma af. We verhinderen Sony om van onderuit op te klimmen. Wij zijn marktleider, niet zij. Hetzelfde doen we in medische beeldvorming en binnenkort ook elders.” Barco geniet van zijn merkbekendheid om fors meer te verkopen in het middensegment. “Daar zijn we met 40 procent gegroeid. Klanten kopen daar onze producten omdat we als een technologieleider worden aanzien, omdat het een Barco is”, onderstreept Van Zele, die vorig jaar bruto ongeveer 936.000 euro aan vaste vergoedingen verdiende, plus een bonus van 592.000 euro en 20.000 opties tegen een uitoefenprijs van 35,85 euro (het aandeel sloot vorige week beneden 35 euro).

Elke maand is hij een week op reis om vestigingen en klanten te bezoeken. De jetlag begint te wegen, bekent hij. Toch ziet hij er op zijn 63ste fitter uit dan twee jaar geleden. “Het eerste jaar was moordend. Het was echt niet eenvoudig om die beslissingen allemaal door te voeren. Journalisten vroegen voorzitter Herman Daems hoe lang ik het hier zou uithouden. Nu het goed loopt, voel ik mij een stuk beter. Nu is het echt plezant.”

“Het is alsof we een oude villa hebben gekocht en helemaal hebben verbouwd. De muren zijn blijven staan, maar eigenlijk is dit hetzelfde Barco niet meer. Als ik ermee stop, zal dit blijven. Dat momentum, die cultuurverandering neem je niet zomaar weg.”

BRUNO LEIJNSE