De regel van drieën

Computerveteraan Unisys verdeelde zichzelf in drie stukken, om zowel klanten als aandeelhouders aan te trekken. De firma is vanouds gespecialiseerd in grote systemen, maar wil de dienstverlening een belangrijker aandeel geven in de verkoop.

Het Amerikaanse Unisys wordt achtervolgd door zijn verleden. Als verre nakomeling van de fabrikant van de eerste commerciële computer, de Univac 1 (’50), tracht Unisys zich nu los te maken van zijn geschiedenis. Grote systemen zijn niet meer in de mode. Bedrijven en organisaties gebruiken ze nog vrij algemeen, maar ze worden geassocieerd met een centralistische geest en met de technologie van vroeger, de informatica waarbij de klant te sterk afhankelijk is van één leverancier.

Dit verklaart ongetwijfeld waarom Unisys minder in het nieuws komt dan Microsoft, Apple, Sun of IBM, hoewel het een belangrijk bedrijf is : een verkoop van 6,2 miljard dollar, dus meer dan 190 miljard frank. De firma is echter veranderd. Haar omzet komt nu voornamelijk uit de dienstverlening : onderhoud, systeemintegratie, consulting, outsourcing. De verkoop van apparatuur (pc’s en afdelingssystemen) vertegenwoordigt nog maar 40 % van het totaal.

SPLITSING.

Geen drie bedrijven maar drie entiteiten. Om deze verandering duidelijk te laten overkomen, heeft James Unruh, de topman van Unisys, dit jaar een nieuwe herstructurering gestart. Ze splitst het bedrijf in drie afdelingen (zie kader) : de Information Service Group ( ISG), die informaticasystemen van diverse herkomst ontwerpt en installeert ; de Global Services Group, die instaat voor het onderhoud en de verkoop van benodigdheden en accessoires, en de Computer Systems Group, die apparatuur met het Unisys-label produceert en verkoopt. Met deze herstructurering, die op het eind van ’95 werd aangekondigd, wil Unruh ongetwijfeld meegaan met de door AT&T en ITT begonnen trend : beide bedrijven hebben zichzelf opgedeeld in verschillende, afzonderlijk genoteerde entiteiten die volledig onafhankelijk zijn van elkaar.

Deze evolutie valt in de smaak van de aandeelhouders, die een voorkeur hebben voor duidelijke entiteiten. “Zo ver zullen wij echter niet gaan,” verklaart James Unruh. “De verdeling is gerechtvaardigd omdat de economische logica van de dienstverlening niets te maken heeft met die van de apparatuur. Zowel de cycli als de concurrenten zijn anders.” Toch zou ook deze herstructurering de aandeelhouders duidelijkheid moeten geven : “De rekeningen van de drie nieuwe business units zullen afzonderlijk worden voorgelegd,” preciseert Unruh.

Unisys hoopt zo de koers van zijn aandeel op te krikken. Het heeft de voorbije jaren zware klappen gehad : meer dan 624 miljoen dollar verlies in ’95 en daarvoor 1,4 miljard in ’91, 437 miljoen in ’90. Het aandeel is dan ook geen echte favoriet van Wall Street. Door de sterk groeiende domeinen af te bakenen, hoopt James Unruh de aandeelhouders voor zich te winnen. “In ’92 groeide slechts 15 % van onze activiteiten met twee cijfers. In ’95 is dat 42 % geworden.” De boodschap : men mag zich niet blindstaren op de slechte jaren, want Unisys verandert.

LANGE WEG.

De échte geschiedenis van Unisys begon in ’86, toen Burroughs het bedrijf Sperry opkocht in de hoop een tegengewicht te vormen voor de macht van IBM een geloofwaardig alternatief. De twee firma’s combineerden de markten waarin zij een sterke positie bekleedden : de telecommunicatie, de banken, de luchtvaartmaatschappijen en de administratie. Deze positie heeft Unisys behouden. In België, bijvoorbeeld, waar het bedrijf in ’95 4,3 miljard frank omzet boekte, zijn de BBL, Swift en Sabena belangrijke klanten. Unisys heeft onder meer op zijn traditionele markt de telecommunicatie onlangs een antwoorddienst verkocht aan Mobistar, het tweede GSM-net dat deze week van start ging.

Het schema leek logisch. De bestaande klanten konden moeilijk vertrekken, want naar de concurrentie overstappen is voor een bedrijf een nachtmerrie omdat de toepassingsprogramma’s dan moeten worden herschreven. De marges bij Unisys kwamen echter op een andere manier onder druk te staan. Naarmate nieuwe behoeften ontstonden, begonnen de gebruikers zich af te vragen of ze niet goedkoper hun toevlucht konden nemen tot bijkomende computers standaard minicomputers van het Unix-type. En om deze klanten te behouden, moest Unisys de kosten voor de vernieuwingen en de vermogensuitbreidingen van zijn grote systemen verlagen. Bovendien waagde het zich ook op de markt van de mini’s, die echter minder rendabel bleek.

SYSTEMEN.

De minst zichtbare, maar belangrijkste koerswijziging hield verband met de dienstverlening. “Vroeger was die markt sterk geïntegreerd en zorgden grote fabrikanten zoals Unisys voor alles. Nu is het omgekeerd : dit is het tijdperk van de open systemen, iedereen wil een graantje meepikken en de markt is totaal gefragmenteerd,” legt James Unruh uit. Als reactie snoeide Unisys eerst in zijn gamma, aangezien het geen zin meer had om alles zelf te produceren. Vervolgens nam het in ’92 Victor Millar in dienst, een veteraan van de groep Andersen Consulting. Millar kreeg de leiding van de afdeling Information Services. Zijn taak : Unisys omvormen tot een systeemintegrator. Systeemintegratie is het antwoord op de fragmentatie van de markt. Het aanbod van goedkopere, meer gestandaardiseerde oplossingen heeft de constructie van een informaticasysteem ingewikkelder gemaakt. “De aankoop van een Boeing 747 bestuderen is tegenwoordig eenvoudiger dan een computersysteem kiezen,” vertelt Rudy Hemeleers, manager information technology support bij het luchtvaartbedrijf Cargolux.

De integrator zorgt voor de keuze en de inwerkingstelling van een heterogene uitrusting, en achteraf voor het onderhoud. Unisys loopt hier uiteraard het risico “rechter én partij” te zijn een beetje zoals IBM, dat een gelijkaardige rol nastreeft. Paradoxaal genoeg werken sommige van die zwakten in het voordeel van Unisys. Aangezien het in verscheidene domeinen (onder meer de pc’s) slechts een bescheiden rol speelt en in andere volledig afwezig is (netwerkapparatuur zoals routers), worden zijn voorstellen gemakkelijker aanvaard.

Unisys heeft ook erg snel sneller dan de rest zijn expertise gediversifieerd door strategische bondgenootschappen te sluiten met de grote namen binnen elk domein : Hewlett-Packard, Lotus, Microsoft, Oracle, Tandem, Cisco Systems, Bay Networks, Motorola en Novell, om maar de belangrijkste te noemen. Gevolg : soms verkoopt Unisys als systeemintegrator een aanbod van apparatuur en software waarin geen enkel van zijn eigen producten voorkomt. Dat was bijvoorbeeld het geval voor het Britse ministerie van Defensie.

Maar die strategie van de voorrang aan de dienstverlening was duidelijker geweest zonder de verliezen van het boekjaar ’95, die verzwaard werden door de kosten van de herstructurering (7900 banen minder op een wereldwijd totaal van 37.400). De sanering bewijst dat het bedrijf, ondanks herhaalde herstructureringen in het verleden, nog geen evenwicht heeft bereikt. Bovendien heeft de specialist van de dienstensector, Victor Millar, in ’95 het schip verlaten om over te stappen naar AT&T. Dat heeft de crisisstemming nog verergerd. Naar verluidt zijn er spanningen geweest aan de top van het bedrijf : aangemoedigd door het succes van zijn sector zou Victor Millar de idee hebben verdedigd dat Unisys de productie van apparatuur zou stopzetten en volledig onafhankelijk zou worden. Door het bedrijf in drie entiteiten te verdelen, heeft James Unruh een compromis gevonden waarbij elke tak zijn eigen verantwoordelijkheden krijgt. “Voor ’96 is het ergste achter de rug,” legt hij uit. “We streven nu naar rendabiliteit.”

Voorlopig wijst de koers van het aandeel ongeveer 6 dollar tegenover meer dan 9 dollar in juli ’95 op het wantrouwen van de investeerders. Naast de strategie van de dienstverlening vallen echter enkele interessante ontwikkelingen te noteren. In de sector van de pc’s, waar Unisys traditioneel zwak staat, kent het bedrijf een flinke groei. Vooral bij de grote systemen heeft het een formule gelanceerd die de klanten de mogelijkheid biedt om mainframes, Windows NT-toepassingen of (binnenkort) Unix-applicaties dezelfde hardware te laten gebruiken. Het systeem heet ClearPath (heldere weg) en kan interessant zijn voor bedrijven die de verschillende architecturen nauwer willen laten samenwerken op computers die de HMP-techniek ( Heterogenous Multiprocessing) toepassen. Ten slotte is er Opus, de computer die specifiek gericht is op datawarehousing : het verwerken van exploitatiegegevens om er marketinginformatie uit te halen. De luchtvaartmaatschappijen en de banken traditionele klanten van Unisys zijn de gedroomde gebruikers van dit systeem. “Ja, maar in de praktijk tonen ze minder belangstelling dan de distributiewereld,” zegt een verwonderde James Unruh. De toekomst blijft onvoorspelbaar.

ROBERT VAN APELDOORN

JAMES UNRUH (UNISYS) Het ergste is achter de rug.