Als ik mijn prijs voor managementcynisme van het jaar niet moet uitreiken, dan ben ik een gelukkig man. De meeste managers doen hun best, zoeken een evenwicht tussen de belangen van hun stakeholders en beseffen dat ze ook maar mensen zijn. Maar dit jaar ligt het anders. ING verdient mijn prijs met zoveel voorsprong dat ik de bank als hors catégorie moet opnemen in de eregalerij.
Zoals we weten houdt ING van zijn medewerkers. Zij mogen agile werken. Vraag me niet wat dat vreemde woord inhoudt. Behendig of handig lijkt mij eerder iets voor een circusartiest dan voor een bankier. Op het videootje van ING kan je iets als volgt beluisteren: ‘Hier werken we agile, met squads aan dezelfde purpose.’ Ik dacht dat ING een Nederlandse bank was.
ING werkt zoals Spotify, riepen ze vorig jaar trots. Nu begrijpen we dat beter. Spotify werkt met 1600 mensen, ING heeft tienduizenden medewerkers. Agile werken is dus ‘met minder mensen werken’. Of is dat cynisch van mij?
Spotify is een bedrijf dat probeert de regels van het spel in de muziekwereld te veranderen. Het werkt met een compleet ander businessmodel dan een oliemaatschappij, een bank of een koekjesfabriek. ING is een leidinggevende bank en kleurt beter niet te veel buiten de lijntjes. Het is een gevestigde speler. Zijn voornaamste business is exploitatie, niet exploratie. Radicale innovatie (waarbij agile werken zou kunnen passen) is ofwel gevaarlijk voor banken, ofwel niet mogelijk.
Agile werken betekent werken met squads en tribes. Je krijgt dat moeilijk vertaald, maar laten we zeggen dat ING graag werkt zoals primitieve stammen. En bij stammentwisten vallen er slachtoffers. En stammen brengen zoenoffers. Ik vermoed dat de medewerkers van Record Bank een soort zoenoffer zijn om de andere stamleden de kans te geven hun talenten te ontplooien in squads.
In ieder geval herken je in dat soort taalgebruik principes die teruggaan op de newageachtige principes van Peter Senge en de lerende organisatie, en op de halocratie uit Reinventing Organizations van Frederic Laloux. Als we naar de kern van die aanpak gaan, dan grijpen we terug naar het aloude inzicht dat als je innovatie zoekt, je bereid moet zijn heel sterk te decentraliseren, het zo informeel mogelijk moet houden, en moet werken aan een cultuur van ‘fouten maken kan en moet’. Zonder fouten geen uitzonderlijke en min of meer toevallige successen, waarvan de opbrengsten de kosten van de vele fouten doen vergeten.
Maar bij luchtverkeersleiders, atoomcentrales en banken ligt de tolerantie voor fouten wel lichtjes anders dan bij de eerste ontwerpen van software, theatergezelschappen of grensverleggende research. En wat lees ik nu als commentaar bij al die ontslagen? De CEO van ING Groep kondigt aan dat er meer gecentraliseerd zal worden. En dat men meer zal harmoniseren. Mooie term voor ‘standaardiseren’. Ikea en McDonald’s achterna. Geen probleem. Maar centraliseren en standaardiseren samen heten in de organisatieleer ‘bureaucratiseren’. ING gaat dus agile werken in een bureaucratische structuur. Lees dus maar gewoon: we gaan met minder volk harder werken en er zal strenger worden opgetreden tegen wie geen resultaten haalt. De aandeelhouder mag de armen kruisen en wachten op zijn opbrengst, de werknemer niet. Ik stel dan ook voor dat ING vooral spreekt over de agile aandeelhouder. Een alliteratie is altijd meegenomen.
De Nobelprijs voor Geneeskunde is nog nooit uitgereikt aan frontchirurgen. Als geneeskunde moet worden aangewend om kanonnenvlees op te lappen, hangt er een zweem van schaamte en onmenselijkheid boven het medisch handelen. Elk ontslag is een nederlaag voor beide partijen. Ontslag op zo’n schaal maakt de nederlaag voor het management alleen maar groter. Alle factoren die geleid hebben tot de huidige situatie waren vijf jaar geleden al helder geformuleerd. De auteurs van het boek Bye Bye Banks organiseerden hun rondetafelgesprekken in januari 2014. Frontchirurgie is niet nodig als je een oorlog kan vermijden.
Hoe moet ING nu verder? Eén ding weet ik zeker. Niet door agile te werken met squads en tribes aan dezelfde purpose. Eens te meer is duidelijk geworden dat als het er echt op aan komt, niet iedereen dezelfde doelstelling lijkt te hebben. Sommigen nemen de beslissingen en anderen moeten ze heel agile ondergaan.
De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School.
MARC BUELENS
Hoe moet ING nu verder? Niet door agile te werken met squads en tribes aan dezelfde purpose.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier