De opportunist

Brederode heeft een eigengereide aanpak. De financiële groep koopt aandelen die niemand kunnen bekoren en verkoopt ze zodra de koersen opveren. Met een behoorlijke meerwaarde. En dat vinden de aandeelhouders prima.

P ierre van der Mersch, voorzitter en chief executive officer (CEO) van de groep Brederode, houdt er ‘simpele’ doelstellingen op na.

Hij omschrijft zijn opdracht als “aandeelhouders goed soigneren door ze een maximale return on investment te bieden”. Om dat doel te bereiken, bewandelt Van der Mersch het liefst zijpaadjes: “Ons credo luidt: boven het gemiddelde presteren. Als we de internationale normen volgen, scoren we niet boven dat gemiddelde en hebben we geen bestaansrecht.” Brederode zegt voortdurend uit te kijken naar interessante koopjes en te speuren naar ondergewaardeerde aandelen, in de hoop er later een hogere prijs voor te krijgen. Op die manier investeerde de Brusselse holding – via dochter Brederode Insurance – in Lloyd’s op het ogenblik dat deze Londense vereniging van verzekeraars een diepe crisis doormaakte. Profiterend van de recente opwaardering van Lloyd’s is Brederode al overgegaan tot meer dan fraaie winstnemingen, terwijl het bedrijf in de sector aanwezig blijft via dochter Athanor en via twee selecte bedrijven die onder de bescherming van Lloyd’s handelen: SVB Holdings en Wellington Underwriting. De groep sluit trouwens niet uit dat Brederode Insurance zijn boeken sluit zodra de prijs van het aandeel naar een nog aantrekkelijker niveau stijgt.

De aanpak van Pierre van der Mersch heeft iets verrassends. Terwijl sommige holdings kiezen voor meerderheidsparticipaties, waardoor ze zelf hun stukken kunnen verkopen met een extra premie, doet de baas van Brederode het anders: hij koopt minderheidsparticipaties, vooral via zijn dochter Monceau-Zolder.

“Wij hechten belang aan bewegingsvrijheid, we moeten de vrijheid hebben om snel te kunnen verkopen als de tijd ons rijp lijkt,” stelt hij. “Welnu, de macht die de houders van een controlerend belang hebben, beperkt die vrijheid en mobiliteit. Wij zijn niet zo op macht gesteld, wel op groei. Om dat allemaal in de gaten te houden, hebben we sterke teams nodig. Wij kunnen ons snel terugtrekken, ons opportunistisch opstellen, omdat wij ons alleen tegenover onze eigen aandeelhouders moeten verantwoorden.”

Pierre Van der Mersch

is zestig en staat al bijna twintig jaar aan het hoofd van Brederode. In die tijd heeft hij zijn aandeelhouders overtuigd van de kracht van zijn formule. In de loop van het boekjaar 1998 – de cijfers voor 1999 worden later deze maand bekendgemaakt – wist de groep bijvoorbeeld een geconsolideerd resultaat neer te zetten van meer dan 117 miljoen euro (4,72 miljard frank – een verbetering met 155% tegenover 1997, terwijl de geconsolideerde winst per aandeel toenam met 78%.

Toen Brederode in 1976 van start ging en beloofde om meerwaarde voor de aandeelhouders te noteren, fronsten velen de wenkbrauwen. Vandaar ook dat de jonge ploeg – duidelijk een vreemde eend in de bijt van het financiële establishment – heel wat twijfelaars moest overtuigen. “Ja, men dacht dat wij de zoveelste asset-strippers waren: van die mensen die andermans spaarpotje leeg melken en de eigen zakken vullen,” lacht Pierre van der Mersch. Zijn team bestond toen nog uit drie financiële groepjes rond Léon Detry, Henri Duquenne en Pierre van der Mersch, die toen woordvoerder was van Belgo-Katanga.

Het eerste slachtoffer van het trio was Cotoni (een filiaal van Finoutremer, een koloniale dochter van de Generale), dat door de Generale Maatschappij zeer slecht naar de beurs was begeleid. Van der Mersch: “In het begin waren onze participaties niet op elkaar afgestemd, niet georganiseerd. Maar later hebben we onze aandelen gegroepeerd om meer slagkracht te krijgen in onze strategie. Zodoende konden we tussen 1973 en 1976 een belang opbouwen dat groter was dan de 20% van de controlerende aandeelhouder Finoutremer.” Na lange onderhandelingen was Finoutremer bereid zijn belang aan het drietal te verkopen. Deze aandelenoverdracht was gekoppeld aan een omwisselingsaanbod in het voordeel van de kleine aandeelhouders. “We hebben die hele operatie opgezet vanuit een dochter van Cotoni, het vastgoedbedrijf Brederode, dat als enige activa het pand bezat waarin de voornaamste firma’s van de groep gehuisvest waren. Al bij al 5000 vierkante meter op de hoek van de Brederodestraat en de Naamsestraat, hartje Brussel,” herinnert Van der Mersch zich.

“Aangezien wij in die tijd over bitter weinig contanten beschikten, hebben wij obligaties Brederode uitgegeven.” Die eerste financiële operatie oogste weinig succes. Pas na de verkoop van geërfde, slecht lopende bedrijfjes, werd Brederode het centrale orgaan binnen Cotoni, dat in 1989 opging in de groep Brederode.

Toen Brederode de controle over Cotoni verwierf, zat de groep met een massa bont geschakeerde participaties, variërend van een oude steenkoolmijn in Charleroi tot een veefokkerij in Afrika en katoenplantages in Amerika en Afrika. De geschiedenis van Brederode wordt gekenmerkt door een voortdurend omvormen en vereenvoudigen van de bedrijfsstructuur. De laatste reorganisatie dateert van eind 1999 (zie organigram: Groep Brederode, 31 december 1999) en heeft tot doel te komen tot wat Van der Mersch een harkmodel noemt. Binnen dat model wil Brederode op een meer directe manier de activa beheren die voorheen ressorteerden onder dochtermaatschappijen als Monceau-Zolder. “Dat bedrijf zal zich op termijn niet meer moeten bezighouden met het consolideren van de rekeningen,” stelt Van der Mersch. “Het kerstboommodel van vroeger leidde niet zozeer tot verliezen, maar de stijging van het dividend kwam er pas met vertraging in te voorschijn. Bovendien vonden externe analisten in die kerstboom niet altijd alle takken terug.”

De nieuwe structuur

komt ook tegemoet aan eisen op het vlak van transparantie die Angelsaksische beleggers stellen. “Die zijn gewend om in zee te gaan met groepen die hun dochterondernemingen voor de volle honderd procent in handen hebben en zo erg doorzichtig kunnen zijn, wat natuurlijk ook de analyse vergemakkelijkt,” bevestigt Kristof van Houte, marktanalist bij Corluy.

In dat licht is inmiddels een squeeze-out-operatie van La Liève, een van de drie groepen waaronder Brederode viel, met Auximines afgerond. En in de komende maanden zal Belgo-Katanga fuseren met de nieuwe entiteit, waardoor Auximines de enige aandeelhouder wordt in Brederode (zie organigram: Groep Brederode, project 2000). Voorts zal ook de verzekeringsactiviteit van Brederode Insurance en het offshore-bedrijf Geyser een squeeze-out ondergaan om uiteindelijk volledig onder toezicht te komen van de Brederode-holding – al heeft voorzitter Van der Mersch het niet begrepen op het woord ‘holding’. “In mijn ogen is een holding in de eerste plaats een instrument dat stabiliteit wil brengen, dat een soort ankerrol vervult,” doceert hij. “Doorgaans zijn het machtsinstrumenten waarin de controle van bepaalde bedrijven over andere bedrijven is geclusterd. Dat is dus precies het tegenovergestelde van wat wij doen. Wij profileren ons liever als een krachtige motor met veel souplesse en een grote beweeglijkheid.”

De Auximines-groep, binnenkort een eeuw oud, wordt het anker van de groep Brederode. “Wij hebben als opdracht in de gaten te houden of Brederode zich aan zijn doelstellingen houdt: de langetermijnbelangen van de aandeelhouders behartigen,” zegt Philippe Greindl, voorzitter van Auximines. Naast de privé-holding Holdicam, die ongeveer 20% van Auximines bezit, zijn de overige aandeelhouders “in eerste instantie bevriende particulieren voor wie participaties in Brederode een beleggingsinstrument vormen.” Greindl beschouwt het als zijn taak om “te checken of die beleggingen ook redelijke resultaten opleveren.” Auximines bezorgt Brederode de middelen die het nodig heeft om dat te kunnen doen. “Wij eisen alleen dat het dividend jaarlijks een stijging van zo’n 10% te zien geeft, waardoor Brederode in staat is zijn batig saldo elders te investeren.”

Wie twijfelt aan de stabiliteit van Auximines, moet kijken naar de minimale handel in het aandeel en de geringe liquiditeit ervan. Dat is een doelstelling die weloverwogen is door de meerderheid van de aandeelhouders. “Ik ken een paar aandeelhouders die de stukken nog van hun grootvader hebben geërfd,” zegt Van der Mersch vrolijk. “En het doet me plezier dat we in de loop van drie generaties toch een paar miljonairs hebben kunnen maken.”

Om die groei

veilig te stellen, wedt Brederode hoofdzakelijk op het paradepaardje Monceau-Zolder. Dat bedrijf richt zich op drie kernactiviteiten: het verwerven van aandelen in beursgenoteerde fondsen, de uitgifte van put- en callopties, en activiteiten rond private equity.

De brede effectenportefeuille is ruwweg over drie valuta verdeeld (50% euro, 25% pond sterling en 25% Amerikaanse dollar). “In het begin waren we in zekere mate het slachtoffer van ons Belg-zijn en van de ballast van ons koloniale verleden,” zegt Van der Mersch. “Veel manoeuvreerruimte hadden we niet. Daarom hebben we er alles aan gedaan om ons nadrukkelijker te profileren in de Angelsaksische landen. Naast de belangen die we daar hebben in het bank- en verzekeringswezen, de energiesector, chemie, farma, telecom en de media, hebben we ook wat belegd op de Aziatische beurzen, waar we op basis van ons gezond verstand flink hebben kunnen profiteren van de hausse die zich voordeed na de financiële crisis daar.”

Het tweede speelveld van Monceau-Zolder betreft de emissie van put- en callopties. Hoewel het hierbij vaak gaat om operaties met veel risico’s, onderstreept Van der Mersch dat die risico’s intern beheerst en gereduceerd worden door een voorzichtig uitgiftebeleid: “Wij geven alleen callopties uit ( nvdr – de verplichting om stukken op een vaste datum tegen een vaste prijs te verkopen) op aandelen die wij zelf in portefeuille hebben en waarvan wij menen dat ze hun volle waardering hebben bereikt. Omgekeerd zult u van ons alleen de emissie van putopties zien ( nvdr – de verplichting om een pakket aandelen te kopen op een vaste datum tegen een vaste prijs) die we zelf graag in portefeuille willen hebben. Dankzij de premies die we zo verdienen, voegen wij daar een extra waardevermeerdering aan toe, die de algehele rentabiliteit van onze portefeuille omhoog duwt.”

Gelet op het potentieel van niet-genoteerde aandelen heeft Monceau-Zolder zich ook gestort op de private equity: het verwerven van aandelen in particuliere ondernemingen. In dat verband neemt het bedrijf deel aan ‘rondetafeldeals’, waar het zich associeert met vooral Amerikaanse investeerders met wie tijdelijke verenigingen ad hoc worden gevormd. “Aangezien we een brede waaier beursgenoteerde aandelen bezitten, is private equity een goede manier van differentiëren. Met het oog op interessante rendementsverwachtingen,” vindt Gérard Cotton, gedelegeerd bestuurder van Brederode. “We zijn via de achterdeur binnengekomen, met buy-outs als objectief – dus het overnemen van aandelen van aandeelhouders die wilden vertrekken. Aanvankelijk werkten we met een budget van 2 à 3 miljoen dollar. Alles bij elkaar wegen onze participaties nu bijna 300 miljoen dollar.”

Aangepord door het succes van die derde activiteit heeft Brederode zijn private equity-activiteiten, naast de rondetafeldeals, uitgebreid tot financiering van starters.

“In al die verschillende deelnemingen zit geen sectorgerichte logica. Een strikte voorwaarde is wel de kwaliteit van de partners. Wij willen de mensen kennen met wie we zaken doen. De relaties moeten professioneel en vriendschappelijk zijn, zodat wij op elk moment contact met ze kunnen opnemen voor toelichtingen en informatie,” zegt de baas van Brederode. Naast een goede persoonlijke verstandhouding en een realistisch bedrijfsplan, eist Van der Mersch dat de mensen die het bedrijf in kwestie runnen zich ook persoonlijk financieel engageren in de firma en dat die deelneming een aanzienlijk onderdeel is van hun totale vermogen. “Dat biedt zekerheid.”

De steun aan jonge ondernemers moet wel worden genuanceerd: “Wij zetten ons geld liever in op ervaren mensen,” zegt de CEO van Brederode. “Maar dat heeft niets met leeftijd te maken, want we doen niets liever dan scheep gaan met jonge ondernemers. Essentieel is dat ze veel knowhow hebben in een welbepaalde niche.”

Ter vervollediging van de financiële instrumenten van de holding is Geyser (een dochteronderneming naar Luxemburgs recht) het internationale offshorebedijf van de groep. De activiteiten van Geyser zijn vooral gericht op herverzekeringen op de Bermuda en op een kleine participatie in Rusland (die tot op heden weinig succes kende, ondanks het lichte herstel van de beurs van Moskou).

In de portefeuille

van Brederode steekt nog een verrassende industriële participatie: Afrifina. Deze door Dirk van Roey gerunde dochter is in de eerste plaats een erfenis van oude participaties van de Cotoni-groep. Afrifina is flink bijgeknipt, ontdaan van allerlei kleine aandeelhouders, en treedt nu op als de industriële speerpunt van de groep. Naast het beheer van aandelen in het industriële conglomeraat Rotland Trust, houdt het bedrijf zich bezig met de productie van goederen in latex- en polyurethaanschuim. Afrifina telt twee bedrijven in Nijlen en een productie-eenheid in het Tsjechische Vyrolat.

Door de veelheid aan beursgenoteerde en particuliere aandelen is het soms moeilijk de resultaten van Brederode te becijferen en dus het exacte gewicht van het bedrijf te bepalen. Pierre van der Mersch heeft trouwens weinig op met een in nettobedragen uitgedrukte boekwaarde: “Mijn stelling is dat niemand die waarde precies kan bepalen. Gewoon omdat fair value niet bestáát. Het is onmogelijk een soort tovergetal te noemen waarover twee analisten het meteen eens zullen zijn. Ik vind het trouwens krankzinnig dat men dat soort vragen juist aan één bepaald type van bedrijven stelt, en wel aan bedrijven met het etiketje ‘holding’. Haalt iemand het ooit in zijn hoofd om de beurskoers van het Delhaize-aandeel in verband te brengen met de hoeveelheid groenten en flessen wijn die de grootgrutter aan het einde van het voorafgaande jaar in voorraad heeft? Nee. Waarom zou men dan in ons geval wél appelen en peren willen vergelijken? De vergelijking van twee jaarbalansen misleidend. Immers: als de koersen laag staan, profiteren wij daarvan om nieuwe aandelen te kopen. Als de prijzen echter torenhoog stijgen, pakken wij onze winst. Vergelijkt men twee jaren, dan kunnen de resultaten enorm verschillen. Nee, alleen analyses over een langere termijn hebben zin.”

Kristoff Van Houte (Corluy), die de holding al lang van nabij volgt: “Misschien dat juist daarin wel het wonder van Brederode schuilt.”

Nathalie van Ypersele