De ondernemer achter Barco

Management vergt ondernemerschap, toont Eric Van Zele, CEO van Barco. De grootvader van 64 blijft nog zeker tot de algemene vergadering van 2014.

Tijdens het ‘One Billion Euro’-feestje van Barco in Kortrijk op 9 maart 2012, waar het zijn eerste miljard omzet vierde, wees Van Zele op het Barco-projectie- en visualisatiemateriaal in de zaal: “Dat is wat ons hier samenbrengt. Daarop zijn we trots.” Dat is Van Zele op zijn sterkst, vindt woordvoerster Inge Govaerts. “Hij heeft dan zo’n aanstekelijk enthousiasme dat je er ook écht trots op bent.”

Sinds 2009 leidt Van Zele Barco door een spectaculaire transformatie. De omzet steeg met 400 miljoen euro en komt nu voor ruim een derde uit de groeilanden. Het bedrijf is een stuk efficiënter. De operationele kosten daalden van 42 procent van de omzet in 2008 naar 29 procent in 2011. In 2008 had Barco 7 maanden voorraad in de rekken, nu nog 4,4 maanden.

“Dat heeft weinig te maken met loonkosten. Dat zijn managementproblemen”, zegt Van Zele. “Voor elke discipline vroegen we ons af: waarom doen anderen het beter? We stelden voor elk proces een team aan, met iemand die verantwoordelijk was voor de optimalisatie. Soms met een consultant, meestal alleen met eigen mensen. Op bijna alle verbeteringstrajecten scoorden we.”

Nek uitsteken

“Voor mij is hij een ondernemer”, zegt Johan Heyman, de oudgediende van Alcatel Mietec die bij Barco nu de productie leidt. “Hij durft zijn nek uit te steken. Ik heb hem beslissingen zien nemen waarvan ik voelde dat anderen dachten ‘dat gaan we toch niet doen?’ Hij tilt het bedrijf op.”

Een van die strategische ondernemersbeslissingen was met de medische schermen en de digitale projectoren, het grootste deel van de omzet, ook naar het middensegment te gaan. Barco trok zich voordien steevast terug uit volumemarkten. Op zo’n momenten vertrok Barco telkens op zoek naar de volgende hoge niche. Heyman: “Hij weigert dat te doen. In plaats van een markt op te geven, verdedigt hij ze. Als we te duur zijn, vraagt hij: hoe lossen we dat op?”

De acquisitie van JAOtech, een Britse leverancier van terminals voor ziekenhuisbedden, is een voorbeeld. Het was het enige segment waarvoor Barco nog geen medische schermen had. Van Zele geeft toe dat Barco in zo’n prijsgevoelige markt het verschil niet kan maken met zijn beeldkwaliteit. “Ons differentiëren, doen we met de combinatie van displayhardware en de software die erop draait. De oplossing ontwikkelen we bij Barco, de assemblage besteden we uit”, zegt hij. In zijn Italiaanse filiaal Fimi produceerde Barco al beperkte aantallen hoogwaardige kleine schermen voor inbouw in medische apparatuur. JAOtech moet met zijn producten en logistiek in Taiwan, China of India nu voor volumes zorgen. “Vergeet niet dat onze grote medische afnemers – de Siemensen en Philipsen – zelf naar China trekken. Als wij daar niet zijn, zullen ze zich inkopen in lokale leveranciers. Daarna raken we ook in West-Europa onder druk.”

Ontwikkeling in China

Hetzelfde idee zit achter de joint venture die Barco vorig jaar met China Film Group sloot. Barco wil met com-pactere, in China ontwikkelde projec-toren een nieuw segment van de Chinese markt veroveren en tegelijk wereldleider worden in projectie bij bedrijven.

De keuze om ook voor het middensegment te gaan, heeft verstrekkende gevolgen gehad. “Zonder operationele uitmuntendheid – in kwaliteitszorg, inkoop, kosten, logistiek – kan je daar niet zijn”, blijft Van Zele herhalen. Toen hij aantrad, sprak hij openlijk over wat er fout zat bij Barco, ook in de pers. “Een CEO die de vuile was buitenhangt, dat was niet gemakkelijk. Maar goed, we zijn eraan beginnen te werken als een team. Van Zele toonde de kostenstructuur die hij wou. Mijn job was die te halen. Misschien zou dat niet lukken in een jaar, maar de boodschap was: werk eraan”, herinnert Johan Heyman zich.

Dezelfde aanpak heeft Van Zele met de ‘venture’ van Barco, de kleinere activiteiten die hij in 2010 als zelfstandige bedrijven begon te behandelen. Ze kregen drie jaar om hun plek in de groep te verdienen. Van Zele: “Voor sommige zoeken we een andere oplossing, maar ze moet interessant zijn voor de werk-nemers. Als het ten koste van de mensen gaat, is het aan mij niet besteed.” Tegenwoordig ziet hij zichzelf vooral als ambassadeur. “De vestigingen bezoeken. Met iedereen praten. Laat het dagelijkse bestuur aan de jonge leeuwen over. Zij zijn goed bezig”, zegt Van Zele. Hij is net terug van de fabriek in het Indiase Noida. ‘s Ochtends was er vier uur lang een groepssessie met een zestigtal managers. “Om één uur waren ze nog vragen aan het stellen. Het soort vragen waar je zelf van kan leren en die ik meeneem naar huis. Dan ben ik hier wel den ambetanten, maar dat vind ik nu mijn rol.”

Met de productie houdt Van Zele zich nog nauwelijks bezig. “Ik krijg feedback als hij onze buitenlandse sites bezoekt, maar zijn prioriteit is groei”, zegt Heyman. Barco maakt in Kuurne duizend digitale cinemaprojectoren per maand. “We doen nu per dag wat we in 2008 deden in een maand”, zegt Heyman.

Het moet nog beter. Van Zele mikt op een gemiddelde omzetstijging van dicht tegen de 10 procent op jaarbasis, een winst voor belastingen, financiële kosten, waardeverminderingen en afschrijvingen van 15 procent en een rendement van 20 procent op het geïnvesteerde kapitaal. Die doelstellingen zijn bereikt of binnen handbereik. Van Zele denkt al aan het tweede miljard omzet. “De wereldspelers die we aanpakken, hebben die taille. Daar moet de lat liggen. Het stimuleert om niet in millimeters te denken, maar in kwantumsprongen.”

Hij is intussen een grootvader van 64. “Ik ben gevraagd langer te blijven, tot de algemene vergadering van 2014”, zegt hij. “Dat geeft ons tijd potentiële interne kandidaten voor de opvolging klaar te stomen. Maar we bekijken ook externe mogelijkheden.”

BRUNO LEIJNSE

“Voor elke discipline vroegen we ons af: waarom doen anderen het beter?”