“De NMBS op de beurs: waarom niet?”

Een winstgevende NMBS zou binnen een aantal jaren perfect naar de beurs kunnen, vindt gedelegeerd bestuurder Marc Descheemaecker. Maar dan moet het wel een geïntegreerd bedrijf blijven. Anders is het zonder hem.

Op het bureau van Marc Descheemaecker, met een prachtig panorama op het Brusselse Justitiepaleis en de Hallepoort, prijkt een indrukwekkende collectie neushoorns. De NMBS-topman begon de verzameling veertig jaar geleden, op zijn elfde. Ondanks de uitleg van de fotograaf over het gebruik van de hoorn als afrodisiacum, is de rinoceros geen dier waarmee Descheemaecker zich graag vergelijkt. “Zeker geen neushoorn ( lacht). Die is bijziend, en wanneer je een strategie uitstippelt, moet je toch een beetje verder kijken dan je neus lang is.”

Die strategieën zijn dringend nodig. Want de overheid moet binnenkort maar eens beslissen wat ze eigenlijk verlangt van de NMBS. En zelf wil hij de NMBS ook veranderen: meer open en nog klantgerichter maken. Dus toch een dier, want Descheemecker diept een wijsheid van Charles Bronfman van drankengigant Seagram op: “Het is moeilijk het moeras droog te leggen, wanneer je er tot je nek in vast zit en aan het vechten bent met de krokodillen.” Descheemaecker: “Het gaat erom dat je je niet mag laten meeslepen door de problemen van alledag, maar even afstand moet nemen, met een helikoptervisie naar je moeras kijken en dan bepalen hoe je het gaat droogleggen.”

Krokodillen zijn er genoeg. Het goederenvervoer, dat hij sinds 2002 leidt, doet het elk jaar beter, maar is nog niet break-even. Sinds hij begin 2005 ook het reizigersvervoer onder zijn bevoegdheid kreeg, kwam Descheemaecker meer in de vuurlinie te liggen. Stakingen, een brand in het tractieonderstation in Brussel-Zuid, een ongeval in Izegem, kelderende stiptheidscijfers en een voogdijminister die prompt liet weten een deel van de bonus van de NMBS-toplui te koppelen aan de treinvertragingen.

Toch is hij trots op de onlangs bekendgemaakte jaarcijfers: de spoorwegmaatschappij is zoals gepland op weg om in 2008 break-even te draaien. “In ons jaarverslag gaan we voortaan uit van een triple bottomline: economisch, ecologisch en sociaal willen we winst maken. Het gaat ons niet om spectaculaire resultaten, maar om transparantie over de hele lijn. Dat is de mentaliteitsverandering waar de NMBS voor staat.”

TRENDS. Ik heb al een paar krokodillen ontdekt, maar hoe ziet uw moeras eruit?

MARC DESCHEEMAECKER (NMBS). “Bij de vroegere nationale spoorwegmaatschappijen zijn er in strategisch perspectief twee categorieën. Aan de ene kant heb je de Nederlandse, Deense en Zweedse spoorwegmaatschappijen, die ingekrompen zijn tot op het niveau van hun publieke taken, hoofdzakelijk het binnenlands reizigersvervoer. Daarnaast heb je groepen als Deutsche Bahn, de Oostenrijkse ÖBB en het Zwitserse SBB. Die blijven geloven in een geïntegreerde organisatie met verschillende groepen van kernbusiness. In 2008 zullen we de eerste fase van onze gezondmaking kunnen afronden – dit jaar een positieve ebitda, volgend jaar break-even, met een verbeterde dienstverlening. Dan moeten we aan die tweede fase beginnen, en die vergt een keuze. Die moet met de aandeelhouder, de staat, worden besproken.

“Ik denk dat we ambities moeten hebben. Voor mij is het heel duidelijk: ik blijf alleen in een volledig geïntegreerd bedrijf, mét vracht, met internationaal en nationaal reizigersverkeer, met publieke dienstverlening. Ik stap niet in een krimpscenario waarbij we alles verkopen. Op topniveau binnen de groep zijn er mensen die liever in dat scenario stappen, maar dan is het zonder mij.”

Wie is er een andere mening toegedaan? (nvdr – Na dit interview zei Jannie Haek, topman van NMBS-Holding, in De Tijd dat de goederenstrategie niet duurzaam is.)

DESCHEEMAECKER. “Ik noem geen namen. Dit gaat over missies: in 2002 was dat het bedrijf redden. Wel, wij hebben gesaneerd zonder sociaal bloedbad, we groeien, we werven aan, de dienstverlening is beter, met meer reizigers, meer producten. Internationale reizigers was tientallen miljoenen verlies, dit jaar break-even. In de vracht komen we van 340 miljoen euro verlies naar nu nog zo’n 50 miljoen. Nog 20 miljoen en we hebben een neutrale ebitda. Dit is een mooi verhaal, en het is aan het gebeuren. Nu komen we in de tweede fase en moet de volgende regering beslissen.

“Ik denk dat je parallellen kan trekken met De Post en Belgacom. Dat zijn volledig geïntegreerde bedrijven, waarin de overheid een meerderheid van de aandelen heeft. Vraag: kan een verhaal à la Belgacom ook voor de NMBS anno 2015, 2016? We hebben enkele jaren achterstand op die bedrijven, maar ik denk dat we dat ook kunnen: meerwaarde creëren voor alle deelnemers aan het debat (werknemers, klanten, overheid, de aandeelhouder), zonder dat de publieke dienstverlening in het gedrang komt.”

U wil een beursgang?

DESCHEEMAECKER. “Vanaf 2008 zou de schuldenberg gestabiliseerd moeten zijn. Dat opent perspectieven. Je krijgt een bedrijf, de NMBS, met een balanstotaal van 4,3 miljard euro en 2,3 miljard omzet. Weliswaar met 1,15 miljard euro subsidies, maar die worden voor een deel doorgestort aan Infrabel voor het gebruik van de rijpaden. Je spreekt over een groep met 35 dochterondernemingen en participaties, waaronder het geredde IFB, die samen logistiek een performant geheel uitmaken.

“Ik kijk naar Duitsland, waar Hartmut Mehdorn, de topman van Deutsche Bahn, aankondigt binnen drie jaar beursgenoteerd te willen zijn. Wel, ik kan me inbeelden dat een niet-deficitaire NMBS, weze het de holding of de NMBS Groep, ook op de beurs staat. Als je de ambitie hebt om een volledig geïntegreerd bedrijf te zijn, dat een draaischijf is voor het internationale reizigersverkeer, dat een belangrijke rol heeft in de logistiek en correct zijn binnenlands vervoer doet, dan zeg ik: waarom niet? Al blijft dit natuurlijk in eerste instantie een zaak voor de aandeelhouder.”

Gedelegeerd bestuurder Eddy Bruyninckx van het Antwerps Havenbedrijf wijst erop dat u kampt met statutair personeel, dat weinig commercieel denkt en onvoldoende dynamiek vertoont.

DESCHEEMAECKER. “Wij hebben statutair personeel. En dan? Ik vind dit helemaal niet erg. Integendeel, het stabiliseert en zorgt ervoor dat je veel specialisten aan je bedrijf kan binden. Regelmatig worden onze medewerkers om hun kennis gecontacteerd door nieuwe concurrenten. Door het statuut denken die twee keer na voor ze hun verworven rechten opgeven. Dus in die zin verankert het de kennis en het is zeker geen nadeel voor ons bedrijf.

“Of iemand statutair is of privé, maakt op het terrein niet veel uit. Kijk gewoon qua commerciële drive: twee derde van de nieuwe diensten tussen Antwerpen en het hinterland (Straatsburg, Duisburg, …) komt van ons statutaire personeel. Als NMBS hebben we als eerste een trein over de IJzeren Rijn gestuurd. Sommigen praatten erover, wij deden het. Nu krijgen we kritiek in het Nederlandse parlement omdat we te agressief, te commercieel en te doortastend zouden hebben gehandeld. We zijn gegroeid in omzet, diensten en volume. Persoonlijk vind ik 16 % groei in de logistiek in een vrij starre markt als het spoor niet zo slecht voor een bedrijf dat niet-commercieel is ingesteld. Beeld je in wat het moet worden als we dat wél zijn ( lacht).”

Intussen overweegt het Antwerps Havenbestuur om met een eigen spoormaatschappij te beginnen.

DESCHEEMAECKER. “Antwerpen wil het marktaandeel van het spoor omhoog. We hebben daarover ideeën, die we nu in werkgroepen aan het uitwerken zijn. Welke structuur die oplossing aanneemt, kan ik nu nog niet zeggen. Sommigen vergelijken graag Hamburg met Antwerpen, maar indien wij de Duitse rangeertarieven hanteren, spreek je over prijsstijgingen.

“De discussie in Antwerpen heeft ook te maken met de vraag of men op voorhand voldoende aandacht heeft besteed aan wat zo’n megasprong als het Deurganckdok betekent. Je spreekt over een verdubbeling van de containercapaciteit op enkele jaren. Die komen wel binnen, maar het spoor krijgt die niet in haar eentje allemaal buiten.”

Toch blijft de goederenpoot uw zorgenkindje. Blijft u hoe dan ook niet het kleine broertje, geprangd tussen het Duits-Deens-Nederlandse blok en de Franse SNCF?

DESCHEEMAECKER. “De NMBS heeft de laatste drie jaar op rij een ebitdaverbetering (winst voor intresten, belastingen, waardeverminderingen en afschrijvingen) gehad van meer dan 60 miljoen euro per jaar. We hebben voor het eerst een positieve ebitda. En ik denk dat je niet mag onderschatten dat logistiek misschien wel wereldwijd transport behelst, maar toch vaak ook een lokale business blijft. Ik stel vast dat de Fransen er een andere strategie op na hebben gehouden voor hun vrachtdivisie, met als resultaat dat hun volumes dalen en hun verliezen stijgen. Bij ons is het net omgekeerd. Dus dat gevaar lijkt me voorlopig niet zo groot. Voor onze Duitse collega’s geldt dan weer dat ze véél buitenland hebben: Polen, Tsjechië, Oostenrijk. België lijkt me niet hun grootste prioriteit en bovendien riskeer je dan snel in een Europese discussie te komen over marktdominantie.”

Toch hebt u al afgesproken met de Fransen om de staaltrafieken in een joint venture, Sideros, onder te brengen. Dat is toch een derde van de omzet van de goederendivisie B-Cargo.

DESCHEEMAECKER. “Dat is in elk geval de intentie. Momenteel loopt daarvoor de due diligence. Ik wil niet vooruitlopen op de zaken, maar indien uit het boekenonderzoek blijkt dat Sideros niet is wat we ervan verwacht hadden, dan moeten we intern toch even discussiëren of we met die operatie doorgaan. We hadden een aantal basisparameters afgesproken: een 50-50-verhouding, en in principe betaalden wij, omdat we een pak kleiner zijn, een soulte, een opleg in cash. Door de recente aankondiging van de verliezen bij SNCF ( nvdr – recent werd bekend dat Fret SNCF dit jaar afstevent op 349 miljoen euro verlies in plaats van de verhoopte break-even) moeten we bekijken of die basisgegevens nog kloppen. Mogelijk moeten zij, en niet wij, betalen.”

U zegt dat goederen uw grootste zorgenkind zijn. Maar van de 261 miljoen euro investeringen in 2006 ging 80 % naar nieuw rollend materieel voor het reizigersverkeer.

DESCHEEMAECKER. “Ik zie daar geen contradictie in. Ik ben fier op de inspanningen die onze vrachtdivisie heeft geleverd. In 2002 hadden we 18.000 wagons, nu 12.000. Met een derde rollend materieel minder draaien we nu 20 % meer omzet en doen we véél meer transporten. Vroeger stond op elk moment 17 % van de goederenwagons stil wegens onderhoud of bij gebrek aan vracht, nu 6 %.

“Het binnenlands reizigersverkeer is een heel ander verhaal. We hebben daar meer reizigers, maar er zijn ook enkele punten die minder positief zijn. We zijn een klein beetje slachtoffer van ons succes en we hebben enkele keren pech gehad. Maar stiptheid moet voor ons de eerste prioriteit zijn. Tegelijk wil ik ook een en ander relativeren. In Nederland is de stiptheid dit jaar gestegen naar 91,8 % van de treinen ( nvdr – 91,8 % van de treinen heeft minder dan vijf minuten vertraging). Daar vindt men dat ze goed bezig zijn, terwijl wij op nét hetzelfde niveau zitten, weliswaar flink onder ons gemiddelde van de laatste jaren. Qua klantentevredenheid halen onze noorderburen 68 %, wij 81,4 %, een vrij hoog cijfer. Al is er nog altijd veel werk, want dat wil zeggen dat bijna 20 % niet tevreden is. En dat één op de elf treinen te laat is blijft voor ons een grote blamage.”

In dat cijfer zijn de afgeschafte treinen niet opgenomen, net zomin als de hinder die reizigers ondervinden doordat ze hun aansluiting missen.

DESCHEEMAECKER. “Dat klopt, maar wij hanteren daar de internationaal afgesproken methodiek van de internationale spoorwegorganisatie UIC. Doen we dat niet, dan kan je je internationaal helemaal niet meer benchmarken. En als ik de vergelijking mag voortzetten: Nederland telt meer dan 1 % afgeschafte treinen, wij 0,4 %. En we zitten niet stil. Momenteel moet er sprake zijn van 120 minuten vertraging vooraleer de reiziger 50 % van zijn kostprijs kan recupereren, wij stellen aan de regering voor om dat terug te brengen tot 60 minuten.

“We houden als NMBS strategische seminaries voor 1300 kaderleden van onze 20.000 medewerkers, zowat 50 tot 60 sessies waarin we proberen onze strategische prioriteiten – stiptheid, kosten, groei, netheid … – om te zetten in positieve, werkbare concepten. In feite zijn we bezig met een cultureel veranderingsproces, waarbij de NMBS opener moet worden. De hele organisatie kan aan alle leden van het directiecomité vragen stellen. In een toerbeurt beantwoorden we die ook allemaal, om de betrokkenheid te vergroten. Om de maand houden we een directiecomité in een station of een atelier, waarbij we ook de lokale problemen bekijken. Zoiets wordt op prijs gesteld en is ook nuttig.”

Uw bonus hangt ook af van de stiptheid die u realiseert.

DESCHEEMAECKER. “Daar maak ik me geen zorgen om. Een bonus is iets dat komt als je goed bezig bent. Managers die zaken doen in functie van hun bonus, zijn bijna per definitie slecht bezig. Ik maak mijn eigen beoordeling niet en ik heb ze nog nooit tegengesproken. Ik heb niets tegen transparantie op dat vlak, mits het gebeurt met de juiste informatie. Ik heb me een keer kwaad gemaakt, toen mijn voogdijminister, staatssecretaris Bruno Tuybens, een verkeerd salaris citeerde in het parlement. Maar hij heeft dat later rechtgezet, dus no hard feelings ( lacht). Bovendien is alles relatief. Kim Clijsters stopt op haar 24ste en heeft waarschijnlijk meer verdiend aan startgeld dan ons hele directiecomité ooit samen zal krijgen aan bonussen. Op de reservebank van Anderlecht zitten waarschijnlijk enkele spelers die meer verdienen.”

Intussen is de spoorliberalisering in volle gang. Infrabel verwacht dat er eind 2007 een tiental operatoren op de Belgische markt actief zal zijn.

DESCHEEMAECKER. “Wij hebben soms het gevoel dat de Belgische staat en Infrabel een tikkeltje overijverig zijn om nieuwe concurrenten te helpen om actief te worden, maar dit terzijde. Ik weet dat andere operatoren beweren dat wij worden bevoordeeld, maar buiten ons schaalvoordeel merk ik daar weinig van. Wat me meer stoort, is dat het in de meeste gevallen blijft gaan om cherrypickers. Ze pikken de kersen van de taart van het gecombineerd vervoer, maar willen wel een beroep op ons blijven doen om hun logistieke keten te vervolledigen. Dat kan, maar dan wel tegen een prijs.

“Zelf zitten we ook niet stil: we rijden in België, Nederland, Frankrijk, Duitsland. Ik ben wel blij dat het Europees Parlement besloten heeft het binnenlands reizigersvervoer niét te liberaliseren. Vermoedelijk komt die discussie na 2010 wel opnieuw de kop opsteken, maar wat is de realiteit? 80 % van het binnenlands vervoer heeft meer te maken met basismobiliteit dan met rentabiliteit. Indien je een wilde liberalisering toelaat, dan komen er wellicht concurrenten bij op enkele lijnen die nu al oververzadigd zijn: Antwerpen-Brussel-Charleroi, Brugge-Gent-Brussel-Hasselt. Dat is marktverstorend, want de NMBS kan dan eigenlijk weinig anders dan ofwel zijn aanbod elders doen verschralen of duurder maken.”

Klinkt raar: een liberaal die tegen de liberalisering is.

DESCHEEMAECKER. “Ik beschouw mezelf niet als een politieke benoeming. Integendeel, ik las in het boek SOS NMBS dat mijn benoeming ooit werd geblokkeerd door de VLD. Ik heb veel affiniteiten met een aantal liberalen, maar net zo goed met christendemocratische of socialistische politici. Ik ben hier uit het buitenland teruggekomen op vraag van Karel Vinck, en ben volledig in dienst van de NMBS.”

Er was veel kritiek op de politieke evenwichtsoefening bij het samenstellen van uw nieuw directiecomité. Michel Jadot (PS) wordt verantwoordelijk voor het internationale reizigersverkeer, dat op een paar treinen na volledig is uitbesteed aan Thalys en Eurostar. Terwijl de goederenpoot dan weer geen directeur heeft, maar een general manager.

DESCHEEMAECKER. “Ik heb vorig jaar al beslist om de structuur van het directiecomité aan te passen. Met de pensionering van Leo Pardon leek het me logischer om de opdeling te maken naar onze drie klantengroepen: reizigers nationaal en internationaal, en goederen, en verder iemand financieel en technisch operationeel. Daarvoor hebben we een profiel opgesteld. We hebben bekeken wie daar het best aan beantwoordde. Michel Jadot was eerder al betrokken bij Thalys en krijgt nu een divisie onder zijn hoede met 200 miljoen euro omzet, en waarin we toch bepaalde ambities koesteren. Voor reizigers nationaal wilden we iemand die ervaring had met werken in complexe bedrijfsomgevingen en een grote kennis van mobiliteit. Bij De Lijn hebben we Sabin ‘s Heeren gevonden. Ik lees dat ‘s Heeren ooit op het kabinet van Johan Sauwens ( nvdr – ex-Volksunie, nu CD&V) heeft gewerkt en nu blijkbaar bij Spirit wordt gerekend. So what?

“En dat Cargo geen directeur-generaal heeft, ligt aan weer andere zaken. Bij de opsplitsing van de NMBS is er afgesproken om niet méér directeurs-generaal te creëren dan er waren. Dus zijn er vier bij de holding, en drie bij NMBS en Infrabel. Albert Counet leidt Cargo uitmuntend, maar is geen statutaire ambtenaar, en moet dus niet per se directeur-generaal zijn.”

Luc Huysmans