De nieuwe Jehova’s

Vraag en aanbodzijde van de consultancy- markt zijn volop in beweging. Het aantal consulenten dat aanklopt met de blijde boodschap zwelt aan en steeds meer kmo’s hebben er oor voor.

Wordt consulent in consultancy straks de nieuwste, beloftevolle tak in de consultancybranche? Nieuw advies om u wegwijs te maken bij het aantrekken van de beste managementconsultant, tegen het meest gunstige tarief. Trends doet een poging in die richting. Welke zijn de nieuwste tendensen en spelers in de groeiende kmo-markt voor bedrijfsconsultancy? Bedrijven, groot en vooral klein, worden overspoeld door consulenten die hun goede diensten aanbieden. Hans Crijns, voorzitter van het Centrum voor Ondernemerschap van de Vlerick Leuven Gent Management School, ziet tegenwoordig “zowat iedereen op de explosieve kmo-markt azen”.

Professor Crijns en Wouter Gabriëls, Vlerick-verantwoordelijke voor het departement Management van Kleine en Middelgrote Ondernemingen gidsen ons, als neutrale waarnemers, door het consulentenwoud. Er kan in Vlaanderen geen bedrijfsseminarie meer plaatsvinden, zonder dat een groot deel van de aanwezigen zelf afkomstig is uit de brede infrastructuur van het bedrijfsadvies. Ze maken deel uit van ‘s werelds grootste bedrijfsadviesbureaus – de klassieke Big Five -, zijn zelfstandig management-consulent of één of andere tot een specifieke niche omgeturnde bankier. In de marge van zo’n seminarie hopen ze u van hun meerwaarde te overtuigen.

1. Kmo’s professionaliseren

De Vlaamse, eerder gesloten en nuchtere, familiale kmo’s bleven lang sceptisch tegenover “de nieuwe Jehova‘s”. Pas de laatste jaren zetten ze de deur op een kier. In de breuklijn tussen de Europese bedrijfsculturen neigt Vlaanderen traditioneel naar de Latijnse kant. Gezond verstand en een intuïtieve, pragmatische managementstijl hielden ” corporate governance” of ” management consultancy” op afstand. Maar begrippen als globalisering, kenniseconomie, kortere levenscycli van producten en diensten, outsourcing, durfkapitaal, beursintroductie en informatietechnologie zijn met het aantreden van goed opgeleide kaderleden ook in onze kmo’s gemeengoed aan het worden. “De veranderde, bredere bedrijfsomgeving stimuleert de consultancymarkt,” merkt Wouter Gabriëls op. Zowel de nieuwe generatie jonge startersbedrijven als de mature groeibedrijven, hebben een meer gewillig oor voor extern bedrijfsadvies. De “professionalisering van de kmo” is een mantra geworden. Tot in de beleidsnota voor 1999 van Vlaams Economieminister Eric Van Rompuy (CVP). De Vlaamse overheid stimuleert zelfs de exploderende consultancymarkt met financiële tegemoetkomingen en via instellingen als het Vizo (Vlaams Instituut Zelfstandig Ondernemen) of Plato.

“Vlaanderen stapt mee in een wereldtrend,” zegt Hans Crijns. “De wereldmarkt voor managementconsultancy groeit jaarlijks met 13%. Dat is vier keer sneller dan de wereldeconomie in haar totaliteit. In 1996 was de wereldwijde consultancyboom zo’n 1700 miljard Belgische frank waard, waarin België naar schatting minder dan 1% vertegenwoordigt.”

2. IT-advies groeit het snelst

De vloedgolf van bedrijfsadvies in de meest uiteenlopende vormen en inhoud, zorgt volgens professor Crijns voor een begripsvervaging. “De ondernemer krijgt nu al bij de meest routineuze transacties advies mee, zonder extra kosten en aangeboden als een pakket dienstverlening van de leverancier. Dat gebeurt zowel in banale klant-leverancierrelaties als in de samenwerking met zijn huisbankier, accountant of bedrijfsrevisor.” Crijns beperkt het begrip “consultancy” dan ook liever tot zijn meest enge betekenis, met name “adviesverlening tegen betaling”.

Hij onderscheidt vier grote domeinen (die verder in een zeer brede variëteit van deelaspecten kunnen worden opgedeeld):

human resources;

consultancy gericht op het operationele management (implementatie en planning);

advies met betrekking tot de bedrijfsstrategie;

IT-consulting.

Los van de overschakeling naar de euro en het bannen van de millenniumbug, is advies over evoluties in de informatietechnologie de snelst groeiende tak aan de bloeiende consultancyboom. Van de hoger genoemde 1700 miljard frank wereldomzet in allerlei vormen van managementconsulting neemt IT-advies 20% voor zijn rekening.

3. De markt versnippert

Consultants waren in België lange tijd de arme broertjes van – eerst de Big Twelve, vervolgens de Big Six en sinds kort – de Big Five (Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers, Arthur Andersen, Deloitte & Touche, KPMG – zie Trends, 15 oktober 1998). Groot met groot en klein met klein, was de regel. De (duurdere) Big Five trokken op met de (rijkere) grote ondernemingen. “Nu een sterk groeipotentieel duidelijk bij de kmo’s ligt, grijpen ook de Big Five gretig een stuk uit die markt,” zegt Hans Crijns. Met het oog op de kmo-markt, hebben ze zich in de breedte en in de diepte aangepast. De reeks onderlinge fusies ging gepaard met een scherpe profilering naar de kmo toe in de vier hoger genoemde consultancy-activiteiten. Om ook de onderliggende deelaspecten in die kennisgebieden maximaal te kunnen bestrijken en om zo dicht bij te klant te komen, zijn de Big Five steeds meer op de plaatselijke markt aangewezen. Zo heeft Ernst & Young zijn dienst entrepreneurial services specifiek gericht op de kmo’s.

De voorbije jaren werd de toenemende versnippering van het aanbod in de hand gewerkt door het terugplooien van grote bedrijfsconcerns als Philips of Ford op hun kernactiviteiten. Uit die bedrijven kwam een aantal gespecialiseerde spelers op de consultancymarkt, die zowel voor hun vroegere werkgever specifieke opdrachten uitvoeren als voor andere die aan outsourcing zijn gaan doen. Wouter Gabriëls wijst op nog een bijkomende groep zelfstandige nieuwkomers: “Gewezen kmo-adviseurs van banken gaan met hun eigen consultancybedrijfje kmo’s begeleiden en verstrekken advies over allerlei vormen van kredietfinanciering.” Generale Bank heeft onlangs een structuur opgezet, Synergo Coach, om starters door erkende adviseurs uit dergelijke zelfstandige consultancyfirma’s of van de Big Five te laten begeleiden in het financieel onderbouwen van hun langetermijnstrategie (zie Trends, 21 januari 1999).

4. De prijzen staan onder druk

De versnippering van het aanbod speelt in de kaart van de kmo. Ook de Big Five beseffen dat er een verschil is tussen “werken met de centen van de baas” en het doorsturen van de rekening naar een departement van een multinational. De toenemende concurrentie komt volgens Hans Crijns de kwaliteit van het consultancywerk steeds meer ten goede: “De tijd dat consultancy in feite neerkwam op 70% vorm en presentatie en 30% inhoud is goeddeels voorbij. Goede consulenten weten dat het innen van zoveel mogelijk factureerbare uren of een one shot-operatie een langetermijnrelatie met de opdrachtgever ondermijnt. Een contract tussen een grote onderneming en een adviesbureau is een overeenkomst tussen twee bedrijven. Met een kmo wordt dit een samenwerking tussen twee individuen, de consulent en de bedrijfsleider. Het doel van consultancy is meerwaarde te creëren voor de klant en dat kan, zeker in een kmo, alleen op basis van vertrouwen en kennisoverdracht.”

5. Van productmarkt naar kennismarkt

Aan de vraagzijde ontwaart professor Crijns een aantal fasen. In de jaren zeventig werd de consulent ingehuurd om kennis over een methode over te brengen (het was de gouden tijd van matrices en kwadranten). In de jaren tachtig werd veeleer de generalistische trouble shooter binnengehaald. In de jaren negentig lag de klemtoon meer op specialistische vaardigheden. Maar nu is kennismanagement de uitdaging, het overbrengen van kennisconcepten. Van de consulent wordt meer en meer verwacht dat hij het bedrijf leert omgaan met concreet bruikbare op de markt beschikbare kennis en technologie. Consultancy is geëvolueerd van een productmarkt naar een kennismarkt.”

De kmo-leider kent zijn product en markt, maar staat minder stevig in zijn schoenen als het om technieken gaat zoals bijvoorbeeld financiële planning: “Het is dus logisch dat adviesverlening aan kmo’s doorgaans begint met financieel advies en dat de accountant daarbij het beste scoort,” zegt Wouter Gabriëls. “Maar naarmate de onderneming groeit, dringt de behoefte door aan kennis over tal van andere aspecten. Dat betekent dat een adviseur op financieel vlak ook best een generalistische visie heeft over deelaspecten als human resources, de algemene bedrijfsstrategie, de logistiek en informatisering. Bij grote bedrijven zitten dergelijke deelaspecten netjes gecompartimenteerd, maar in een kmo combineert de man of vrouw die de leiding heeft de totaliteit, zowel in startende bedrijven als in mature ondernemingen. Dat vergt een specifieke ingesteldheid van de consulent en een openheid van de bedrijfsleider. Dé kmo-markt bestaat immers niet. Elke kmo heeft haar eigenheid en track record. Gaat het om een life style-bedrijf, waarin het welzijn van de bedrijfsleiding zelf ook doorweegt of is het een ambitieus groeibedrijf?” Parallel met de professionalisering van de kmo ziet professor Crijns een beter op de behoeften van de kmo afgestemde benadering door de meeste consultancybedrijven, groot en klein.

6. Bewuster kiezen via netwerken

“Voor de kmo-leider is de belangrijkste wegwijzer in het consulentenbos, het te rade gaan bij andere ondernemers en het aanspreken van zijn netwerk van bankiers, bedrijfsrevisoren, professionele en interprofessionele organisaties. Het komt er immers op aan de juiste fit te vinden. Het aanbod op de consultancymarkt is vandaag zo uitgebreid dat de kans op een misfit blijft bestaan. De verantwoordelijkheid ligt dus evenzeer bij de bedrijfsleider. Hij moet zich grondig informeren en voorbereiden om zich geen probleem te laten opdringen voor een solution. Meer dan ooit moet een bedrijf vóór het binnenhalen van een consulent duidelijke doelstellingen formuleren over wat het wil bereiken, hoe, op welke termijn en met wie,” zegt Gabriëls. Of een consultancy-opdracht al dan niet is geslaagd, zal vooral duidelijk worden nadat de adviseur uit het bedrijf is gestapt. ” E=KxA“, concludeert professor Crijns. De efficiëntie (E) van een advies is meer dan ooit het product van kwaliteit (K) en acceptatie (A). “Zonder acceptatie of het vertrouwen van de ondernemer is het resultaat (E) gelijk aan nul. Be prepared.”

ERIK BRUYLAND