De miraculeuze turnaround van twee zieltogende ziekenhuizen

Een slechte organisatie van de ziekenhuiszorg kost meer, zo blijkt uit een recente studie. Ziekenhuizen moeten dus hun efficiëntie verhogen. En dat begint bij het management. Het ZiekenhuisNetwerk Antwerpen en het Virga Jesse in Hasselt zijn volop bezig met een turnaround. Hoe maken de directeurs hun instelling weer rendabel?

Bert De Bakker en Bruno Holthof hebben een nogal verschillende achtergrond. Ze zijn nochtans allebei ziekenhuisdirecteur en delen voor een groot stuk dezelfde visie op hoe goede ziekenhuiszorg er moet uitzien. De Bakker – socioloog van opleiding – belandde vanuit de academische wereld en na een korte politieke tussenstop, aan het roer van het Hasseltse Virga Jesseziekenhuis. Hij draagt een doordeweekse bril, heeft spierwit haar en spreekt uit de losse pols. Bruno Holthof is jonger en draagt een moderner brilmontuur. Hij is sinds anderhalf jaar de roerganger van het ZiekenhuisNetwerk Antwerpen (ZNA). De voormalige consultant spreekt behoorlijk afgemeten, maar kent – hij is arts van opleiding – het ziekenhuiswereldje als zijn broekzak.

Holthof en De Bakker mogen dan verschillen, ze zijn allebei een exponent van de nieuwe generatie ziekenhuisdirecteurs die communiceren met de maatschappelijke stakeholders. Ziekenhuizen zijn grote ondernemingen. “De huidige generatie ziekenhuisdirecteurs hoeft zich niet te schamen naast de CEO’s van grote ondernemingen,” vat professor Arthur Vleugels van het centrum voor Ziekenhuiswetenschappen aan de KU Leuven samen.

Met amper een week tussentijd presenteerden beide ziekenhuizen hun jaarresultaten. Virga Jesseziekenhuis in Hasselt maakte een winst van 2,2 miljoen euro. Het ZiekenhuisNetwerk Antwerpen (ZNA) heeft voor het eerst in jaren weer een positieve cashflow en wist zijn verlies verder terug te dringen tot 17,5 miljoen euro.

Op het eerste gezicht lijken Virga Jesse en ZNA niet op elkaar. Het Virga Jesseziekenhuis kreeg eind vorig jaar de Tyco Healthcare-prijs voor management en personeelsdirecteur Karel Bosmans werd eerder dat jaar uitgeroepen tot HR-manager van het jaar. Niemand die ervan opkijkt dat Bert De Bakker zijn onderneming financieel gezond noemt. “Nochtans stond het ziekenhuis aan de rand van het faillissement toen ik hier in 1991 begon,” benadrukt de topman.

Voor de Antwerpse ziekenhuisgroep ligt dat nuljaar een stuk dichterbij. Eind 2003 kreeg het ZNA het statuut van vzw en maakte het zich los van het OCMW. Bij die operatie vloeiden 620 werknemers af en ging de nieuwe directie op zoek naar een manier om de fusie van negen stadsziekenhuizen te laten renderen. De cijfers van ZNA werden daarom nog sceptischer bekeken. Tegenwoordig lijkt echter ook de Antwerpse ziekenhuisgroep in de sector te kunnen rekenen op lof.

In beide gevallen bestond het recept niet uit rationaliseren om de marge te verbeteren, maar uit het ontwikkelen van een visie die leidt tot meer efficiëntie in de zorg. Al kan niemand negeren dat de heropstanding telkens begon met een vaderlijk gebaar van het stadsbestuur, dat de schuldenlast voor beide ziekenhuizen een flink stuk lichter maakte. De Bakker: “Je bouwt geen medisch paradijs op een financieel kerkhof.”

Niet alle ziekenhuizen kosten even veel

Begin vorige week publiceerde het Federale Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE) een vergelijkende studie over de Belgische ziekenhuiszorg. De jongste studie neemt onder de loep hoe ziekenhuizen omgaan met patiënten die een hartinfarct krijgen. Een van de belangwekkende conclusies uit het onderzoek van het KCE is dat een middelmatige specialisatie van het ziekenhuis niet leidt tot een betere behandeling van de patiënt, maar wel tot een hogere kost voor de maatschappij.

Daarmee illustreert het rapport een van de grote paradoxen waarmee de huidige ziekenhuisdirecteuren worstelen. Fundamenteel zitten ziekenhuizen met een onderfinanciering. Dat tekort vullen ze aan door van artsen die in het ziekenhuis patiënten behandelen, een stuk van het honorarium te vragen. De percentages verschillen van ziekenhuis tot ziekenhuis, maar belopen makkelijk 30 tot 70 % van het artsenhonorarium. Het is dus niet onlogisch dat bepaalde ziekenhuizen hun cardiovasculaire afdeling uitbouwden met diagnoseapparaten en die ook gebruiken als financieringsmechanisme. Arthur Vleugels (KU Leuven): “Dat is voor de patiënt niet de beste oplossing en kost bovendien meer aan de maatschappij. Ook bij ziekenhuisdirecties groeit het besef dat zo’n aanpak op termijn niet loont.”

Stakeholders met tegenstrijdige belangen

De organisatie van ziekenhuizen – zonder op winst gerichte aandeelhouders – zorgt er ook voor dat de belangen van ziekenhuisdirecteurs, artsen, personeel en patiënten niet altijd gelijklopen. Laat staan dat de financier van het systeem – de overheid en dus de belastingbetaler – is gediend met het gevoerde beleid. “Vergeleken met een ziekenhuis is het managen van een doordeweeks bedrijf vaak kinderspel,” vindt Vleugels. Niet alle stakeholders hebben immers hetzelfde belang. Artsen zijn vaak zelfstandigen die in het ziekenhuis omzet komen draaien. “Je kan dus ook geen beleid op basis van macht voeren, je moet hen overtuigen om je beleid te steunen,” zegt De Bakker.

Er is nood aan meer efficiëntie. Niet omdat ziekenhuizen in een winstspiraal zitten, en evenmin omdat er wordt bespaard. De gezondheidszorg is al decennia een groeisector waarvan de budgetten elk jaar stijgen. Alleen stijgen de zorgbehoeften nog sneller; dus moet de efficiëntie onvermijdelijk omhoog.

Ziekenhuizen zijn daarom tegenwoordig bezig met het bepalen van hun kernactiviteiten. Die focus is nodig omdat het onmogelijk wordt om uit te blinken in alle disciplines tegelijk. “Wij willen uitgroeien tot excellentiecentra in de domeinen waar we vandaag goed in zijn,” zegt Holthof. “Daarnaast kijken we naar de vraag in onze regio en ook daar willen we investeren. Zo zijn we bijvoorbeeld het belangrijkste psychiatrische centrum in Antwerpen. Het is evident dat we die dienst in de komende jaren zullen moderniseren.”

Op zoek naar een imago

Eigenlijk kiezen de ziekenhuisdirecteurs er niet voor hetzelfde werk met minder mensen te doen, maar willen ze meer werk verzetten met hetzelfde aantal mensen. Dat kan omdat de groei van de gezondheidszorg door de overheid is vastgelegd op 4,5 %, terwijl de markt zelf liefst nog wat sneller zou groeien. Het is dus een klein beetje China in ziekenhuizenland.

Om een stuk van die groei mee te pikken, proberen ziekenhuizen zich wel beter te profileren. Zeker in een grootstedelijke regio als Antwerpen of Brussel waar het aanbod boven het gemiddelde zit. Jean-Michel Lebrun, senior consultant en ziekenhuizenspecialist bij Altran Europe: “Er zijn in Brussel gewoon te veel ziekenhuizen. Een betere focus lokt immers meer patiënten en zorgt voor de nodige schaalgrootte. Dat geeft het ziekenhuis de ruimte om op dat terrein een grotere efficiëntie te bereiken. Een ploeg die zes heupprothesen per dag plaatst, doet dat sneller en met minder complicaties dan een medisch team dat slechts een keer per maand een heup moet vervangen.”

Die profilering is volgens Lebrun volop bezig. Zo is Bordet stilaan het kankercentrum van Brussel, terwijl het VUB-ziekenhuis de plek is voor invitrofertilisatie en Sint-Pieter zich begint te profileren als de spoedafdeling van Brussel. “Dat profiel hoeft niet altijd pathologiegebonden te zijn,” stelt hij. “Een ziekenhuis kan zich ook focussen op de veeleisende en goed betalende patiënt.”

Roeland Byl

“Vergeleken met een ziekenhuis is het managen van een doordeweeks bedrijf vaak kinderspel.”

“Wij verwijzen onze aidspatiënten door naar het Tropisch Instituut, terwijl zij de kinderen met HIV naar ons kinderziekenhuis sturen.”