De man die Gulliver gaat bevrijden

Een brede glimlach verzacht het indrukwekkende postuur van Jürgen Strube (64), die beschouwd wordt als een buitengewoon zakenman. Hij heeft zojuist de teugels overgenomen als president van Unice, de Europese werkgeversorganisatie. Unice profiteert nu van het leiderschap van een “vastberaden, nuchtere man die wars is van wollig taalgebruik”, vindt Philippe de Buck, secretaris-generaal van Unice.

Om jezelf daarvan te overtuigen, hoef je hem alleen maar bezig te zien in het Europees Parlement. Hij neemt geen blad voor de mond wanneer hij de overvloed van wetten die het leven van de bedrijfsleiders bemoeilijkt, onder vuur neemt. En dat alles voor een publiek van euroafgevaardigden. Toch engageert hij zich voor de volle 100 % voor Europa. “Ik ben in 1939 geboren en dat heeft mijn leven getekend,” vertelt deze Duitser, die zich volledig voor de Europese zaak heeft ingezet.

Jürgen Strube is van huis uit jurist, maar de volledig uitgestippelde carrière van advocaat trekt hem niet bepaald. Omdat hij ervan overtuigd was dat hij zijn eigen kansen moest creëren, waagde hij zijn kans bij grote Duitse groepen. In 1969 liep hij Rolf Magener, chief financial officer bij het chemische bedrijf BASF, tegen het lijf. Die beheerste de kunst om soms onverwachte deuren te openen voor nieuwkomers, zodat zij het beste van zichzelf konden geven. Management zei Strube wel iets en zo kwam hij terecht op de financiële afdeling van de Duitse reus.

Na tien maanden opleiding sleepte hij zijn eerste buitenlandse missie in de wacht en werd hij naar Antwerpen gestuurd. Daar had het bedrijf een van zijn grootste grensoverschrijdende investeringen gedaan. De site onderging op dat moment een ingrijpende herstructurering om een origineel integratiemodel in te voeren, dat nog altijd aan de basis ligt van het succes van BASF. “De verschillende productie-installaties werden in een netwerk samengebracht om ecologie aan besparing te koppelen,” vertelt Jürgen Strube, die dit concept binnen BASF heeft bestendigd. “Het betekende ook een optimaal beheer van de vaardigheden en de werknemers.”

Bij zijn terugkeer in Duitsland belandde hij op de logistieke afdeling, waarna hij naar Brazilië werd uitgezonden. Daar werd hij aanvankelijk voor drie jaar gestationeerd, maar Strube bleef er ruim elf jaar. Hij werd voorzitter van de Braziliaanse activiteiten. “De op hol geslagen inflatie die in Brazilië woedde, heeft mijn ideeën over het toepassen van een Duits management op het bedrijf veranderd,” herinnert hij zich. “Van een mooie planning komt meestal niet veel in huis, want de economische cycli die normaliter zeven jaar duren, beperken zich in Brazilië tot twee jaar. Flexibiliteit is dus wel op zijn plaats in zo’n onstabiele omgeving.”

Door zijn uitzonderlijke kwaliteiten viel hij op bij de president van BASF, die hem vroeg toe te treden tot het directiecomité van de groep en het hoofdkwartier in de Verenigde Staten te versterken. Een voorstel dat hij moeilijk kon afslaan, ook al dacht de familie Strube voorgoed in Brazilië te zullen blijven. De ster van Strube – een liefhebber van goede wijnen, en BASF bezit een van de voortreffelijkste wijnkelders ter wereld – bleef rijzen. In 1998 keerde hij terug naar het Duitse hoofdkwartier in Ludwigshafen, voordat hij in 1990 werd benoemd tot president van het uitvoerend directiecomité. Deze keuze getuigde van een revolutie binnen BASF. Jürgen Strube was immers de eerste niet-chemicus die deze functie bekleedde.

Hij zette zich in om de groep, die in financiële moeilijkheden verkeerde, nieuw leven in te blazen en deed dat, op een paar tegenvallers na, met veel succes. Strube zette flink het mes in de activiteiten en concentreerde zich op drie divisies: chemie, biologie en aardolie/aardgas. En toen werd het een komen en gaan: ruim twintig bedrijven werden afgestoten terwijl tientallen andere hun intrede in de groep deden. Talloze joint ventures werden gesmeed.

Jürgen Strube blijft zijn internationale visie trouw. Om de groep niet langer afhankelijk te houden van de Europese prestaties alleen, versterkte hij de Noord-Amerikaanse activiteiten en investeerde hij in Azië. Toen de strategie eenmaal vastlag, motiveerde hij zijn troepen om de vastgestelde doelstellingen waar te maken. Het resultaat? Toen hij in mei 2003 het operationele beheer van de groep uit handen gaf, was de omzet met 40 % gestegen, terwijl het aantal werknemers met een derde was teruggeschroefd sinds hij in functie trad. “Jürgen Strube heeft de herstructureringen uiterst scherpzinnig doorgevoerd,” bekent een voormalig werknemer van BASF. “Hij nam de werknemers apart om ze uit te leggen waarom deze personeelsbesnoeiingen noodzakelijk waren.”

Ook al blijft hij voorzitter van de toezichtsraad van BASF, toch zet hij zich met dezelfde energie in voor de diverse prioriteiten die hij voor Unice heeft bepaald. “De doelstellingen van Lissabon zijn duidelijk: de Europese economie, die gebaseerd is op kennis, moet tussen nu en 2010 de meest concurrerende en de meest dynamische worden. We moeten dus zien dat het ondernemerschap zo min mogelijk wordt afgeremd en bedrijven de kans krijgen zich te ontwikkelen.”

Dat programma vat hij samen in de leuze: “Bevrijd Gulliver”. “Europese bedrijven zijn net als Gulliver: als alle mogelijke hindernissen uit de weg zijn, worden ze een mondiale reus. Dat houdt ook een mentaliteitsverandering in. In plaats van zich te concentreren op de risico’s, moeten de Europeanen in de eerste plaats hun kansen grijpen.”

En Strube spreekt uit ervaring.

Nathalie van Ypersele

“Europese bedrijven zijn als Gulliver: als alle hindernissen uit de weg zijn, worden ze een mondiale reus.”