DE LIJN ALS BRT. Zweeds model op uw bus ?

Jos Geuens, voorzitter van De Lijn, neemt de eigen vervoermaatschappij op de korrel. De Lijn gaat dezelfde weg op als de BRTN, met de Zweedse vervoerder Linjebuss in de rol van VTM. Trends praat in Stockholm met Ole Oftedal van Linjebuss over marktverruiming, klantvriendelijkheid, overnames, Europa, openbaar vervoer.

Locatie : Stockholm, Brussel.

Trek in een bus met een leuke chauffeur, kranten en koffie aan boord ? Bij De Lijn zal je het nooit krijgen. Linjebuss uit Zweden, sedert de lente op de Belgische markt, levert alles waar de klant om vraagt. Laat u de BMW staan voor een beter openbaar vervoer ?

Bij de start van het schooljaar stijgt het aantal reizigers van De Lijn met 30 % naar een jaargemiddelde van 220 miljoen passagiers (ongeveer 30 % zijn jongeren die met de bus naar school gaan). Het zouden er veel meer kunnen zijn, ware het niet dat De Lijn jaar na jaar met de Vlaamse regering een kontrakt afsluit “waarbij onze ambitie erin bestaat ons marktaandeel te laten krimpen, ” aldus De Lijn-voorzitter Jos Geuens. Het klinkt ongewoon uit de mond van de topverantwoordelijke van de Vlaamse openbare busvervoermaatschappij, maar in een gesprek met De Morgen (15 juli jl.) neemt Geuens geen blad voor de mond : “Als De Lijn zich niet wapent tegen de nakende konkurrentie, dan zal ik de laatste zijn om de minister die een beheerskontrakt afsluit met Linjebuss ongelijk te geven. “

Geuens heeft lof voor zijn potentiële konkurrent, de Zweedse busgigant Linjebuss AB, die in een rekordtempo in Europa op veroveringstocht trekt. Ook in Vlaanderen, waar in april jl. de Antwerpse Groep De Polder-De Duinen, 620 miljoen frank omzet, werd overgenomen. De Polder Cars vervoert werknemers, schoolkinderen en toeristen, De Polder Bus is een van de 90 uitbaters van streeklijnen van De Lijn ; De Duinen in Herentals kombineert privé- en openbaar vervoer, het vierde bedrijf uit de groep, Hadep, is verantwoordelijk voor herstellingswerken (zie kader : De Polder).

Na de overname van De Polder-De Duinen wordt 45 % van de Linjebuss-omzet (in totaal zo’n 7,5 miljard Belgische frank) buiten Zweden verdiend. De opmars begon nochtans maar in 1990. Eerst in Denemarken, vervolgens in Finland. En hoewel de Skandinavische landen voor Linjebuss op korte termijn de belangrijkste groeipool blijven, kijken de Zweden met belangstelling uit naar de Europese groeimarkten. Vanaf 1996 wordt deregulering van het openbaar vervoer onder druk van de Europese Kommissie een feit en zullen de overheden voor het uitbesteden van buslijnen tenders moeten uitschrijven. Zo deed in Nederland het Amerikaanse vervoerbedrijf Vancom (de nummer twee in de VS, na Greyhound) dit jaar zijn intrede door overname van de geprivatizeerde stadsdiensten van Groningen en Maastricht.

Terwijl het marktpotentieel in Skandinavië geraamd wordt op 135 miljard Belgische frank per jaar, is de Europese busmarkt voor openbaar vervoer zo’n 1500 miljard frank waard. Het wordt een zware konkurrentieslag, waarin men best tijdig zijn posities versterkt. De Benelux is voor Linjebuss een voor de hand liggende uitvalsbasis.

HET LINJEBUSS-KONCEPT.

In het bescheiden hoofdkantoor van Linjebuss AB, een onderneming met 5000 werknemers en een miljardenomzet, bestaat het topmanagement uit welgeteld 12 mensen. Aan het hoofd staat de 41-jarige Ole Oftedal (al 8 jaar gedelegeerd bestuurder). “Tussen de buschauffeur van De Polder en mezelf zijn er drie niveaus. Meer niet, ” lacht de jonge president & CEO van Zwedens grootste privé-vervoermaatschappij. Dat is geen boutade. “In de organizatie, die zeer vlak en flexibel is, vervult de buschauffeur een cruciale rol. Hij staat in direkt kontakt met de klanten, weet wat hun behoeften zijn en hij straalt het Linjebuss-koncept uit naar de gebruiker, die uiteindelijk over onze service een oordeel velt. Of hij bereid is te betalen voor hetgeen wij hem bieden, dat is het enige waar het allemaal om draait. Het is een totaal andere werkwijze dan in klassieke busbedrijven waar de chauffeur verworden is tot een robot die moet sturen en verder zijn mond houden. Door hem verantwoordelijkheid te geven voor zijn bus en zijn trajekt, wordt hij meer markt- en klantgericht. ” (Zie kader : Het Thatcher-model)

Over De Lijn alsdusdanig wil Oftedal zich niet uitspreken. Grosso modo is De Lijn op dezelfde leest geschoeid als de Zweedse openbare busmaatschappij CPTA : de overheid bepaalt het algemeen kader, de voorwaarden waaraan uitbaters dienen te voldoen, de uurroosters, het trajekt en de prijs. Met dat verschil dat de deregulering in Zweden reeds zeven jaar geleden werd doorgevoerd en meer dan de helft van alle lijnen aan privé-exploitanten wordt uitbesteed. Bij De Lijn is dat vandaag 38 % van de busdiensten (zie kader : De Lijn).

“Laten we ervan uitgaan dat de volledige deregulering er in de EU-landen over vijf jaar komt, dan kunnen we de tussentijd benutten om ons in te leven in de Benelux-markt. Elke markt heeft immers haar eigenheid. Je kan er niet van uitgaan dat ons Skandinavisch koncept zomaar overplaatsbaar is. Daarom hechten we veel belang aan het lokaal management en personeel dat de hartslag beter aanvoelt. We hebben op het hoofdkwartier geen marketing-afdeling en ook geen personeelsafdeling. Dat verklaart waarom we het hier in Stockholm met z’n twaalven kunnen klaren. Het juist inschatten van zowel de behoeften van de gebruikers als van het personeel kan alleen door de plaatselijke operationele eenheid optimaal gebeuren : zij hebben voeling voor de verhouding met de reizigers, met de overheden, met de vakbonden en zo meer. Zonder een goed lokaal management hadden we De Polder niet overgenomen, ” vertelt Oftedal. Hij bestempelt het Antwerpse busbedrijf als een prima geoliede machine. “Ik ben een ochtendmens. En als je rond vijf uur ‘s morgens in een standplaats de temperatuur gaat opsnuiven, links en rechts een babbeltje doet, dan voel je meteen aan wat voor spirit er in zo’n onderneming zit. De Polder heeft bovendien goed lopende kontrakten en een trouw kliënteel. Allicht moeten we naar elkaar toegroeien, maar zij kunnen zowel van ons leren als wij van hen. “

Bij dat laatste kijkt Ole Oftedal met waardering naar de Iso-9002 waar De Polder aan werkt. “Linjebuss is geen busbedrijf, maar een dienstenonderneming, ” poneert hij. En dat mag geen vrijblijvende slogan zijn. Het Linjebuss-koncept is vastgelegd in een arsenaal van zelf ontworpen meetinstrumenten die peilen naar de kwaliteit van het management, van de chauffeurs en de dienstverlening : de zogenaamde Zero Fault Guarantee (criteria voor o.m. de betrouwbaarheid, het technisch onderhoud, de netheid van de bussen en het gedrag van het personeel), de Linjebuss Customer Barometer (een op geregelde tijdstippen door de reizigers in te vullen vragenlijst) en de Linjebuss Market Barometer (een onderzoek, in samenwerking met de lokale overheid, om het marktaandeel van het openbaar streekvervoer voortdurend op te drijven).

Op de vraag waar De Polder zich vandaag situeert in vergelijking met de overige 33 “operationele eenheden” van Linjebuss, volgt slechts aarzelend een antwoord. Ole Oftedal grijpt naar een map met talloze vergelijkende cijfertabellen voor de meest uiteenlopende criteria, die in kostprijs per uur voor onderhoud, administratie, enz. de rendabiliteit en de efficiëntie bepalen in elk van de Linjebuss-bedrijven in Zweden, Denemarken en Finland. België staat er nog niet bij. Hij wil wel kwijt dat De Polder uitmuntend is in revisie en wat de technische kant betreft. “Met deze up to date-info kan een lokale manager ondanks de ruime autonomie die we hem gunnen zonder serieuze argumenten niet blijven standhouden dat hij bepaalde key ratio’s niet kan bereiken, indien zou blijken dat de meerderheid van zijn kollega’s hun zaak wél aan een bepaalde kilometer-prijs runnen. “

MANAGEMENT.

Hoewel decentralizatie hoog in het vaandel staat, houdt het management in Stockholm de financiële prestaties van alle uitbatingen nauwgezet in het oog : “De lokale managers moeten de vooropgestelde normen bereiken, voorts willen we door de grootte van de Linjebuss-groep schaaleffekten en synergie maximaal benutten bij de aankoop van materieel en bij nieuwe investeringen. Dit betekent niet dat De Polder zijn eigen merk niet meer mag kiezen ze hebben uitstekende Mercedessen (terloops, wij kwamen De Polder op het spoor via busbouwer Van Hool, die voor ons een goede bekende is). We streven er wel naar dat elke unit met één bepaald merk rijdt. De bussenbouwers zullen het niet graag horen, maar voor mij is niet de technische kwaliteit doorslaggevend, wel de service aan de reizigers, ” doceert de Linjebuss-baas.

Oftedal schetst hoe de Linjebuss-filozofie zijn onderneming verschillend maakt van, zeg maar, De Polder. “Nogmaals, een uitstekend bedrijf met een prima management. Wat De Polder echter nog niet heeft, is de ingesteldheid om zijn expansie en groei te stimuleren en te sturen Linjebuss AB groeit met 20 % per jaar en in 1994 zelfs met 60 %. “

En dat gebeurt door de replica van het algemene organizatieschema van de Linjebuss-groep in elk van de operationele bedrijven en hun units : in het hoofdkwartier in Stockholm zetten het Management en de afdelingen Business Development en Finance gezamenlijk de grote lijnen uit van het beleid. “Vervolgens gaan de operationele eenheden in Zweden, Denemarken, Finland en nu België elk samengesteld uit een aantal units dezelfde aanpak en manier van denken op hun niveau invoeren, daarbij rekening houdend met hun eigen situatie. Dat betekent konkreet dat bij De Polder ook een trio Management-Business Development-Finance zal funktioneren op het bedrijfsniveau, met een afspiegeling van deze organizatiestruktuur in de verschillende units. ” (zie schema)

Ole Oftedal verduidelijkt : “Elke operationele eenheid brengt haar beste mensen samen in een cel Business Development. Op het bedrijfsniveau én in elke unit vormen deze cellen als het ware de motors die konstant op zoek zijn naar business opportunities. Als je zo’n systeem hebt, is het gemakkelijk om uit te breiden. Vijf jaar geleden hadden we in Zweden 4 units, vandaag 24. Per jaar brengt Linjebuss een bod uit op honderd busbedrijven, daarvan worden er een tiental binnengerijfd. De Polder kan op dezelfde manier te werk gaan. Eerst in Vlaanderen, dan in Wallonië ; Brussel lijkt me als markt iets meer gesloten. “

AKKWISITIES.

Dit recept overbrengen op nieuwe akkwisities loopt vanzelfsprekend vlotter wanneer het gaat om privé-bedrijven. In Zweden, Denemarken en in Finland werden aanvankelijk overheidsbedrijven overgenomen. “Voortaan gaat de voorkeur naar dynamische privé-firma’s zoals De Polder. Bij de overname van mastodonten met meer dan 600 werknemers zoals het Zweedse stadsbedrijf Malmö Lokaltrafik en het Finse stadsvervoer of het hoofdstedelijk bussennet van Kopenhagen met 350 man personeel, moet je die eerst openbreken in kleinere eenheden. Het duurt jaren voor je een komplete mentaliteitswijziging hebt teweeggebracht. In Malmö zaten 120 mensen in de hoofdadministratie, vandaag welgeteld 28 ! Dat slorpt energie en middelen op. “

Door de aankoop van De Polder zakte de equity/assets ratio (eigen vermogen op totale activa) van Linjebuss met 2 procent tot 22 %, dicht in de buurt van de door het management vooropgestelde 20 %-grens. Om klaar te staan voor nieuwe overnames (in 1996 wordt de Noorse markt vrijgemaakt) is een kapitaalverhoging onafwendbaar. “Daarom zijn we in juli ’92 op de beurs gegaan, maar we zullen eerst de huidige akkwisties moeten konsolideren, ” zegt Oftedal.

Het aandeel schoot tussen ’92 en ’94 omhoog van 34 naar 155 Zweedse kroon. Maar sinds vorige herfst is de fut eruit en zakte het aandeel met 20 %. “85 kroon is goedkoper dan 155, ” grapt Oftedal. “Die prijs is realistischer, maar als snelle groeier schep je hoge verwachtingen bij het grote publiek. De hoofdaandeelhouders zijn nog steeds dezelfde 50 % grote pensioenfondsen, 25 % blijft in handen van de oorspronkelijke eigenaars, de familie Johnson. De resterende 25 %, de vlottende massa, bestaat uit privé- en Amerikaanse beleggers die verkopen eerst en vragen nadien wat er aan de hand is. Welnu, we verteren de zware overnames van vorig jaar. Winstmarges van 5 % in ’94 tegenover 7 % in ’93 blijft respektabel. 1995 zal ook niet zo suksesvol zijn voor de beurs. “

Financieel analist Veckans Affärer & Montema Research in Stockholm omschrijft Linjebuss AB in zijn jaarlijkse onderzoek van het Zweedse bedrijfsleven als “behorende tot de top-10 van de meest zekere investeringen in de drie komende jaren”, samen met o.a. Asea (ABB). De suksesstory is dus niet ten einde. Ole Oftedal verbergt zijn ambities niet : “Over vijf jaar, als we in Europa wat meer steunpunten zullen hebben, hoop ik de vroegere droom van de stichter-eigenaar Axel Johnson waar te maken. ” Linjebuss was tot drie jaar geleden een familiale onderneming, die toebehoorde aan één van die glorieuze Zweedse ondernemersdynastieën. De familiale holding Nordstjernan overkoepelde in een halve eeuw tijd een imperium van staalfabrieken, bouwbedrijven, rederijen, raffinaderijen, benzinestations, bandencentrales, vrachtwagens, met vertakkingen in de VS. De laatse in rij van het familiekonglomeraat was Linjebuss. En stichter Johnson wou, naar het voorbeeld van Greyhound in Amerika, een netwerk van buslijnen trekken doorheen heel Europa.

ERIK BRUYLAND

OLE OFTEDAL (LINJEBUSS AB) Buschauffeurs moeten een markt- en klantgerichte mentaliteit hebben.