Het was te verwachten. Na bijna twee decennia van oproepen tot leiderschap en minachting voor managers gaat nu de slinger naar de andere richting. Iedereen kent wel de klaagzang van de laatste decennia. Overmanaged and underled, klonk het in het Engels, want leadership is een Amerikaans concept bij uitstek. Te veel managers, te weinig leiders.
En leiders werden in steeds meer lyrische bewoordingen beschreven. Ze veranderen alle systemen ten goede, ze inspireren, ze motiveren, ze verspreiden de ware leer. Managers werden hoe langer hoe meer bureaucraten. Technische experts die met management by spreadsheet allerlei scorecards opvolgen, zich netjes aan hun functiebeschrijving houden, experts zijn van het verleden en, jawel, altijd netjes binnen de lijntjes kleuren.
De tegenaanval is dus ingezet. Dat is niet zo moeilijk, want tegenstander leiderschap is een karikatuur geworden van het zuiverste gehalte. Wat al die odes aan het charismatische of transformationele leiderschap inhielden, was voor een gewone sterveling toch al niet meer te vatten. Je moest de charme van een Kennedy kunnen koppelen aan de visie van een Branson, en de koppigheid van een Thatcher, en daarbij nog kunnen speechen zoals Obama, en dat met de integriteit van een Nelson Mandela.
En de tegenaanvallers hebben het erg gemakkelijk. Want wat hebben die leiders er dan wel van terecht gebracht? Dat is natuurlijk een erg pijnlijke vraag. Niet alleen omdat de resultaten in een aantal sectoren, denk maar aan pers, auto- en banksector, zo pijnlijk negatief waren, maar vooral omdat de ideologie over leiderschap een soort snelweg legde tussen leiderschap en resultaten. Leiders doen de trein rijden en managers laten hem op tijd rijden. Maar als er dan geen treinen rijden, hoe komt dat dan?
Was de bijna afgelopen (?) crisis een managementcrisis of een leiderschapscrisis? Meer en meer waarnemers beseffen dat het een leiderschapscrisis was. Maar dan in andere betekenis dan er gewoonlijk wordt aan gegeven. Er waren immers niet te weinig leiders. Er waren er misschien te veel. Leiders riepen uit dat ze grootse resultaten zagen. Volkomen losgekoppeld van de realiteit, hoog zwevend boven de techneuten en managers, hadden ze dromen, die ze – gewoon toevallig uiteraard – ook vertaalden in torenhoge bonussen. Wat wil je, iedereen begon te geloven dat de leider, de CEO het verschil maakte.
Aan hem (of haar) om een superieure visie te ontwikkelen, een beter plan op te stellen of sneller de onderscheidende bekwaamheden aan te boren in een relevante omgeving. Managers moesten dit alleen uitvoeren.
Het is dezelfde ideologie die de Amerikanen doet geloven dat hun welvaart is gebaseerd niet op het hardwerkende kader dat in het weekend zijn auto waste, of op de plichtsbewuste arbeider die spaarde voor een huisje met tuintje ervoor, maar wel op de Rockefellers, de Henry Fords of de Tom Watsons van IBM. Dit is een ideologie. Ondernemers maken soms het verschil, in hun ondernemingszin, dat willen we niet betwisten. Maar dat CEO’s het grote verschil maken door hun leiderschap is een hypothese, niet meer dan een hypothese.
Veronderstel even dat de optimisten gelijk krijgen, dat het ergste van de crisis voorbij is. Hoe zijn we er dan uit geraakt? Dat lijkt wel erg duidelijk. Niet door radicale transformationele businessmodellen, niet door charismatisch leiderschap, niet door I have a dream-toespraken. Maar door voorraden versneld af te bouwen, kosten te besparen, harder te werken, minder tolerant te zijn voor mindere prestaties, geen gekke investeringen toe te laten, prestigeprojecten te schrappen, enzovoort. Je kunt dat bezwaarlijk leiderschap noemen. Dat heet meestal gewoonweg economisch verantwoord werken. Ook bekend als de tering naar de nering zetten of management.
En veronderstel dat we er niet uit geraken? Is het dan omdat we onvoldoende leiders hebben? Of is het omdat ons economisch systeem als geheel zo complex, zo ondoorzichtig, zo kwetsbaar is? En zouden leiders dat dan zomaar kunnen veranderen?
De crisis heeft in vele sectoren geholpen de ware prioriteiten te ontdekken. Dat geldt waarschijnlijk ook wel voor de rol van management en leiderschap. Het blijvende verschil wordt gemaakt door structuren, systemen, bedrijfscultuur. Die draaien heel vaak 24 uur op 24.
Leiders kunnen die trachten te beïnvloeden, heel af en toe moeten ze die drastisch veranderen. Dat zijn dan de zeer uitzonderlijke momenten van waarheid. Maar voor de rest moeten leiders er heel erg voor opletten die systemen niet murw te slaan door de held uit te hangen, allerlei inspirerende visies te ontwikkelen en de eeuwige change agent te spelen. Elk systeem moet veranderen, maar heeft ook heel veel rust nodig. Misschien wordt dat wel de opdracht van de leider van de 21ste eeuw: rust brengen waar de vorige generaties leiders alles overhoop hebben gehaald. (T)
DE AUTEUR IS HOOFDDOCENT AAN DE UNIVERSITEIT GENT EN PARTNER VAN DE VLERICK LEUVEN GENT MANAGEMENT SCHOOL.
Marc Buelens
De crisis heeft in vele sectoren geholpen
de ware prioriteiten te ontdekken.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier