De kracht, de macht en het geld

Decennialang koesterde textielgigant C&A discretie tegenover de pers als een onaantastbaar basisbeginsel. De textieldynastie Brenninkmeyer had “voldoende geld en macht om zelf mee te delen wat er te zeggen viel”. Vandaag verkeert het concern echter in een zware crisis en wordt de strategie fundamenteel aangepast. Voor het eerst wordt het stilzwijgen verbroken. Een interview met topman Herman Brenninkmeyer.

Het antwoord was bijna altijd identiek. Elk verzoek om een interview met een Brenninkmeyer werd afgewimpeld met de woorden “De familie Brenninkmeyer zoekt geen zelfverheffing in de media”. “Als we iets te vertellen hebben,” verdedigde de C&A-reclamemanager de strategie, “hebben we voldoende geld en macht om zelf mee te delen wat er te zeggen valt.” Maar de tijden veranderen. Het concern, dat dit jaar in Duitsland meer dan 200 miljoen mark aan advertenties spendeert, zoekt zijn heil niet langer uitsluitend in de reclame. De onderneming wil en moet transparanter worden.

Topman Herman Brenninkmeyer (37 j.), die vanuit Brussel één van de grootste textielfirma’s van Europa leidt, werd in maart van dit jaar door de Europese vennoten van C&A verkozen tot voorzitter van het nieuwe European executive board. Nooit voordien had iemand in het bedrijf zoveel macht als hij. De vroegere directies van de verschillende landen heersten als landsvorsten en waren altijd al te sterk op hun eigen onafhankelijkheid gesteld.

Vandaag zal dat veranderen. Er is nood aan harde maatregelen, de ooit zo winstgevende winkelketen maakt een zware crisis door. Al te lang heeft de familie zich toegespitst op verouderde beleidsprincipes en op haar traditie, die teruggaat tot in de zeventiende eeuw. De fatsoenlijke lonen voor het personeel, de uitstekende opleiding voor de managers, de strenge moraal en het familiemonopolie van de leidinggevende functies voldoen niet meer temidden van een steeds groter aantal grote, vooral buitenlandse concurrenten – Hennes & Mauritz, Benetton, Marks & Spencer. Ook zij werken met lage prijzen, maken de sfeer in hun winkels prettiger en brengen kleren met meer pit.

Raakt C&A zijn ouderwets imago ooit nog kwijt? Herman Brenninkmeyer praat over de crisis in het Duits-Nederlandse textielimperium en het saneringsprogramma dat de winkels en de producten in Europa uniform en aantrekkelijker moet maken. En – Henninkmeyer zou Henninkmeyer niet zijn – over de traditie in de familie.

Openheid noodzakelijk, privacy gewenst

Sinds uw bedrijf in 1861 werd gesticht is het altijd buitengewoon discreet gebleven. Niemand van de familie Brenninkmeyer heeft ooit een gesprek gevoerd met de pers. Waarom verbreekt u nu het stilzwijgen?

HERMAN BRENNINKMEYER (C&A). We hebben nagedacht over onze onderneming en beslist het beleid te zullen veranderen. Onze familie heeft ingezien dat de Europese consumenten niet meer alleen geïnteresseerd zijn in de producten en in de prijzen. De klanten willen ook weten waar een onderneming voor staat, welke mensen er werken, met welke doelstellingen en welke principes ze erop nahouden.

Ook binnen de firma heerste tot voor kort geen openheid. Bijna niemand van de werknemers wist welk lid van de familie welke positie bekleedde. Een telefoontje van één van de vele B’s (Brenninkmeyers) volstond. Vanwaar al die geheimzinnigheid?

We wilden vooral onze privacy beschermen. Openheid betekende voor ons dat de familiezaken in het openbaar zouden worden gebracht. Nu hebben we begrepen dat transparantie werkt in het belang van het bedrijf.

Welk comité heeft beslist tot deze koerswijziging?

De beslissing is genomen door het European executive board, waarvan ikzelf de voorzitter ben. Sinds maart zijn wij hier in Brussel bevoegd voor het gezamenlijk beleid van C&A Europa, een onderneming met ongeveer 40.000 medewerkers en een omzet van 12 miljard mark.

Welke rol speelt de vroeger zo invloedrijke familieraad, die naar verluidt alle belangrijke beslissingen neemt over het personeel en het beleid?

Die bestaat niet als een permanent comité. Er zijn alleen de vennoten van C&A Europa, die mij hebben benoemd. Daarnaast hebben we natuurlijk onze familiale contacten, maar die hebben niets te maken met het bedrijf.

Uw familie staat bekend als streng katholiek. Welke invloed heeft die religieuze overtuiging op het bedrijf?

Religie is een zeer persoonlijke zaak en de onderneming wenst zich daar niet langer in te mengen. Toch werken wij bij C&A net als vroeger in het bewustzijn dat kleren verkopen niet het enige element is dat telt. We zetten ons in voor het milieu, we vechten tegen kinderarbeid, we gaan anders om met onze medewerkers. Ik denk dat we daarin verschillen van andere firma’s.

C&A heeft ook een erg preutse reputatie. Klaus Steilmann – vandaag een grote kledingfabrikant – kreeg in de jaren vijftig het verzoek om op te stappen bij C&A omdat hij een verhouding had binnen het bedrijf. Gelden die strenge principes nog steeds?

De tijden zijn veranderd. De directie bemoeit zich niet langer met het privé-leven van haar medewerkers. Toch blijft integriteit en eerlijkheid van groot belang, zowel binnenshuis als naar buiten toe.

En de prestatie komt op de tweede plaats?

De prestatie op het werk is natuurlijk het belangrijkste. In dat opzicht zijn we een compleet normale onderneming geworden.

Toch niet in alle opzichten. De vrouwen van uw familieclan mochten vroeger alleen voor nakomelingen zorgen en hadden niets in de pap te brokken. Is dat nog altijd zo?

Het klopt dat vroeger alleen de mannen actief waren in het bedrijf. Een paar jaar geleden hebben we echter gesteld dat er ook plaats moet zijn voor vrouwen. Dat ene mevrouw Brenninkmeyer in de toekomst een leidende positie krijgt, is dus zeker niet uitgesloten. Maar dat is een proces, het gebeurt niet van vandaag op morgen.

De vrouwen zijn binnen de dynastie blijkbaar vooral ongewenst als eigenaar. Volgens de informatie waarover we beschikken, bezitten ze geen aandelen in het bedrijf.

Over de eigendomsverhoudingen binnen de onderneming mag ik mij niet uitspreken.

Zowat alle grote bedrijven maken tegenwoordig bekend wie welke aandelen bezit. Waarom moet dat bij jullie geheim blijven?

Als familie hechten wij veel belang aan onze privacy. Andere mensen spreken ook niet over hun fortuin.

We hebben het niet over uw persoonlijke fortuin, maar over het eigendom van de firma. Van wie is C&A?

Van de vennoten.

En wie zijn dat?

C&A is 100% familiebezit. Alle persoonlijke vennoten zijn leden van de familie, ook bij de filialen in de verschillende landen. In Duitsland is dat bijvoorbeeld mijn neef, Lucas Brenninkmeyer.

En meer…

… wil ik daar niet over vertellen. U moet begrijpen dat wij onze privacy willen beschermen.

Twee leden van het nieuwe directiecomité in Brussel zijn geen Brenninkmeyers. Zijn dat uitzonderingen op de regel – of horen ze voortaan bij de familie?

We hebben in het voorbije jaar onze structuur Europees gemaakt en een holding gevormd die niet meer uitsluitend door familieleden wordt geleid. Hetzelfde geldt op het lagere niveau, dat van de ongeveer dertig directeuren in de afzonderlijke landen. Ook dat zijn niet allemaal leden van de familie.

U bent één van de jongste directeuren. Wat gebeurt er wanneer u instructies geeft aan bijvoorbeeld een oom?

Dergelijke problemen komen ook in andere bedrijven voor. De leeftijd speelt hoegenaamd geen rol.

Familiemonopolie, marktverlies

Het monopolie van de familie lijkt uw bedrijf geen goed te hebben gedaan. De jongste jaren is C&A allesbehalve een succesverhaal geweest.

Sinds 1994 boeren we in Duitsland duidelijk achteruit. Maar u moet dat zien tegen de achtergrond van de moeilijke situatie in de kleinhandel. Iedereen weet dat de vraag naar kleding stagneert en dat de concurrentie versterkt.

U zal moeten reageren, want de oude succesformules lijken het niet meer te doen. Hoe ziet de saneringsstrategie voor de toekomst er concreet uit?

We hebben de organisatie veranderd en bijvoorbeeld de inkoop Europees gebundeld. Vroeger besliste elk land op eigen houtje.

Dat verlicht de kosten, maar het lost uw probleem niet op.

De kosten zijn inderdaad niet het enige probleem. We moeten onze service sterk verbeteren en onze huismerken – Angelo Litrico, Canda, Yessica, Westbury of Signe Incognito – perfectioneren. Zeven van de oorspronkelijke twintig merken zijn geschrapt, de andere krijgen een nieuwe dynamiek. Gespecialiseerde brand managers moeten daarvoor zorgen. Met onze jonge merken, Jinglers, Clockhouse en Rodeo begint dat goed te lukken.

Die huismerken jagen de klanten toch veeleer weg? Welke vrouw wordt graag gezien met zo’n label op haar handtas?

Heel wat vrouwen, overal in Europa. Elke dag bezoeken 1,5 tot 2 miljoen mensen in Europa een winkel van C&A. Onze merken hebben ook veel aanhangers, omdat ze modieus zijn en voor weinig geld toch een uitstekende kwaliteit leveren. Ik kan zonder overdrijving stellen dat wij voor de kleding net als vroeger een belangrijk adres zijn.

Vooral voor mensen met een laag inkomen?

Ons publiek is een doorsnede van de bevolking. Wij blijven natuurlijk met scherpe prijzen werken en bij mensen die het niet te breed hebben, is dat altijd welkom.

Draagt u zelf kleren van C&A?

Natuurlijk.

Altijd?

Neen. Ik wil ook wel weten wat de concurrenten maken.

U wilt uw winkels, die vaak op bunkers zonder vensters lijken, nu veranderen. Waarom heeft het zo lang geduurd voor u inzag dat niemand graag winkelt in trieste filialen?

De tijdsgeest is duidelijk veranderd, en misschien hebben wij dat te laat gemerkt. Maar nu zijn we volop bezig de gevels en de ruimtes aantrekkelijker te maken. We hebben op korte tijd ongeveer 130 zaken in Europa gemoderniseerd.

Uw omzet is nu lager dan vóór de Duitse hereniging. Mogen we hier van een crisis spreken?

Wij zijn natuurlijk niet blij met de evolutie. Het is een feit dat we ernstig in de rode cijfers zitten.

Alleen in Duitsland?

Op enkele uitzonderingen na staat ons concept overal in Europa onder druk. In Nederland en Engeland is de evolutie vergelijkbaar met de Duitse. Niemand kan dat ontkennen. Daarom hebben we een nieuwe managementstructuur opgebouwd en zijn we in het offensief gegaan.

Kunt u als Europese chef familielieden uit de nationale directies ontslaan wanneer het fout gaat?

Ja. In laatste instantie ben ik verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. De familiebanden spelen daarin geen enkele rol.

Hebt u al eens een Brenninkmeyer ontslagen?

We proberen de juiste mensen in de juiste functies te plaatsen.

Controleert u vanuit uw kantoor of uw concept functioneert, of bezoekt u ook winkels?

Ik ben regelmatig in de zaak. Morgen en overmorgen ga ik bijvoorbeeld naar Oostenrijk en Zwitserland. Enkele dagen geleden heb ik verkoopsters in België ontmoet, die mij een duidelijk beeld van de situatie hebben gegeven. Ik probeer ongeveer één dag per week met mensen van het bedrijf in contact te zijn, om te horen of en hoe onze plannen worden uitgevoerd.

Vroeger had u een hele reeks eigen textielfabrieken. Hoeveel artikels van het assortiment maakt u nog zelf?

We hebben nog een eigen productie, maar die vormt slechts een kleine fractie van het geheel. De meeste producten komen uit Europa en het Verre Oosten.

U hebt een eigen organisatie die wil voorkomen dat uw leveranciers kinderarbeid gebruiken. Kinderen worden echter vaak ingezet door onderaannemers, die moeilijk te controleren zijn. Kunt u uitsluiten dat producten van C&A door minderjarigen worden gemaakt?

De beste manier om dat te verhinderen bestaat erin verrassingscontroles uit te voeren. Wanneer wij iemand betrappen, doen wij er geen zaken meer mee en de markt weet dat. Wij voeren geen slap beleid.

Wat betekent dat concreet?

We hebben tot nu toe meer dan 3000 leveranciers gecontroleerd. In 80 gevallen hebben we duidelijke consequenties getrokken. Ofwel doen we geen zaken meer met zo’n leverancier, ofwel moet hij een verbeteringsplan voorleggen. Alleen als wij dat aanvaarden, kan hij weer aan de slag voor ons.

Waar ziet u nog een groeipotentieel voor C&A? In Oost-Europa?

De Oost-Europese landen zijn voor ons natuurlijk erg interessant. Volgend voorjaar gaan in Tsjechië de twee eerste C&A-winkels open, en we verkennen de markt in Polen en Hongarije. Maar eerst moeten we onze nieuwe strategie met succes in de praktijk brengen.

Hoeveel tijd hebt u om te bewijzen dat ze succesvol is?

Ik heb mij tot doel gesteld dat C&A Europa in het jaar 2000 weer uit het rood moet zijn, Duitsland inbegrepen.

Wat gebeurt er als dat over twee jaar niet zo is?

Ik ben ervan overtuigd dat onze zeer drastische maatregelen succes zullen boeken.

U bent een lid van een schatrijke familie. Raakt u nooit gehinderd door de gedachte dat u eigenlijk helemaal niet hoeft te werken?

Neen. We praten tenslotte over een gigantische onderneming, waarin iedereen belang heeft bij het succes. Ook ik.

Der Spiegel.