De klim naar het gelijkvloers

Ben Verwaayen is ruim twee jaar CEO van Alcatel-Lucent, de eigenaar van het Antwerpse Bell. Hij boogt op successen in de vierde generatie mobilofonie en op mooie contracten in de VS. Maar de winst van de groep blijft achter en nieuwe besparingen dringen zich op.

“Wij zijn hamsters. Wij moeten blijven lopen in ons wieltje”, vertelde Adolfo Hernandez, president van Alcatel-Lucent Europa, zijn toehoorders in oktober op het Broadband World Forum in Parijs. Alleen al om niet stil te staan, is blijven lopen het motto. De concurrentie in de telecomsector is moordend. Collega Nortel ging twee jaar geleden onderuit. Motorola heeft zich opgesplitst. Maar Alcatel-Lucent steekt een tandje bij en kwam in november met een verbazende omzetstijging van 10,5 procent in het derde kwartaal.

Daar zijn redenen voor. De wereldeconomie doet het beter. Netwerkuitbaters investeren weer. In sommige niches is de groei ronduit opwindend. Ben Verwaayen, de vinnige Nederlander die in september 2008 het roer overnam van de verguisde Patricia Russo, brengt met flair de blijde boodschap: Alcatel-Lucent is terug. Goed nieuws voor de 1600 werknemers in Antwerpen en de 200 in Namen.

Analisten zoals het Franse Oddo & Cie volgen Ben Verwaayen in zijn optimisme. Het lijkt of de puzzelstukjes na jaren van verwarring in elkaar vallen. De groep ontstond in 2006 uit het Amerikaanse Lucent Technologies en het twee keer grotere Franse Alcatel. Interne twisten kelderden de vermoede schaalvoordelen en daarbovenop kwam de crisis. In plaats van de vooropgestelde stijging in marktkapitalisatie tot 30 miljard, stond Alcatel-Lucent vorige week op 6,7 miljard. In september 2008 werd Ben Verwaayen als een messias ingehaald. Een man boven de fracties, van alle markten thuis. Half ondernemer, half politicus. Vijftien jaar aan de top bij telecomoperatoren als PTT Telecom en BT, maar ook ervaring aan de overkant, als de nummer 2 van Lucent Technologies.

Volgden rondes van afslanking en vereenvoudiging. Maar ook dan blijft Alcatel-Lucent een massieve onderneming: 77.000 werknemers in meer dan 130 landen, 15,9 miljard euro verwachte omzet, 27.600 actieve patenten. En nu dus weer groei: 10,5 procent in het derde kwartaal. Naar verwachting nog meer in het vierde.

Productengamma is modern

Marktonderzoeker Current Analysis situeert Alcatel-Lucent in 15 deelmarkten met 45 productfamilies. In ongeveer 60 procent daarvan is het bedrijf volgens Current Analysis competitief tot zeer competitief.

Zit Alcatel-Lucent in een van die gezegende periodes waarin na jaren voorbereiding een vloed van nieuwe producten op de markt komt? Ben Verwaayen: “In december 2008 zegden we dat het drie jaar zou duren om een normaal bedrijf te worden. Wij zijn op weg. Elk kwartaal een beetje beter. Het eerste jaar hebben we voornamelijk gezorgd dat onze klanten begrepen wat onze strategie was en dat wij beter luisterden naar wat zij van ons wilden. Het tweede jaar hebben we onze portfolio opgeschoond. Waar besteden we ons geld aan? Waar willen we het verschil maken? Dit jaar moet je dat samenbrengen in een efficiëntieslag en een organisatie die kan leveren bij de klanten. Om dat wereldwijd goed te doen, moet je keuzes maken. Aan het eind moet er gewoon een gezond bedrijf staan.”

Hij verwijst naar de 2,4 miljard euro die Alcatel-Lucent per jaar aan onderzoek & ontwikkeling besteedt – voor 150 miljoen euro ook in België. “Toen ik hier twee jaar geleden kwam, besteedden we óók wat meer dan 2 miljard aan O&O. Driekwart daarvan ging naar bestaande producten en diensten. Nu besteden we nog 12 procent aan aanpassingen van oude producten, zoals de gsm. Er is nog een levendige handel in oude spullen, maar de vraag is of je dat nog winstgevend kan doen? Het antwoord is neen. Ik ben echt voor duidelijkheid. We komen uit een industrie waar het altijd ‘ja’ of ‘misschien’ was. Niet ja en neen. We moeten beter worden in het stoppen met het oude”, zegt Verwaayen.

Waarde in domme buizen

Zijn stokpaardje is de angst van operatoren om te moeten blijven investeren in de uitbreiding van hun netwerken, terwijl de meeropbrengsten van het boomende internetverkeer naar bedrijven gaan als Google, Facebook of Netflix. Dat soort spelers controleert de toepassingen. De operatoren lopen het risico eenvoudige transporteurs te blijven, leveranciers van dumb pipes, domme buizen. Het woord doet Ben Verwaayen pijn aan de oren. “Ik vind zo’n buis nog zo dom niet als ze het mogelijk maakt om microfacturatie te doen, veiligheid te hebben, je privacy te regelen, je locatie bekend te maken of niet, van het grote scherm naar het kleine over te gaan of omgekeerd”, reageert hij gepikeerd.

Het eigenlijke masterplan van Verwaayen, de bedrijfsvisie van Alcatel-Lucent, is om dat soort diensten – veiligheid, privacy, facturatie, kinderslot, locatie – in de netwerksoftware in te bouwen en als bouwstenen toe te leveren aan programmeurs. Application enablement – het mogelijk maken van toepassingen – noemt Verwaayen dat, met de nadruk op enablement. “Een heel belangrijk woordje”, onderstreept hij. “Nu staan applicaties nog op zichzelf. Straks komen ze mee met het netwerk. Ze zitten als het ware ingebakken.”

Google & co

Er bestaat scepticisme over hoe Alcatel-Lucent precies de programmeurs kan aanspreken die nu en masse voor Apple of Android kiezen. Verwaayen: “Voor ons is het niet interessant dat de platformen die we bouwen Alcatel-Lucent heten, maar wel dat ze AT&T, NTT, China Mobile, Orange, Belgacom of Telenet heten. We moeten eerst aan onze klanten denken”, zegt Verwaayen. Toch heeft Alcatel-Lucent vorig jaar voor een onbekend bedrag twee websites voor programmeurs overgenomen, OpenPlug en ProgrammableWeb. Alcatel-Lucent heeft ook een boek laten schrijven dat de mogelijkheden van zijn aanpak voor een breed publiek verduidelijkt.

Uiteindelijk zal Alcatel-Lucent voor zijn inspanningen alleen worden betaald als de operatoren er geld mee kunnen besparen of nieuwe inkomsten aanboren. En wat dat laatste betreft, wordt het moeilijk concurreren met Google, geeft Verwaayen toe. “Het is geen kwestie van technologie, maar van businessmodel. Het model van Google werkt zolang het geen enkele consument een rekening stuurt. De seconde dat ze dat wijzigen, is het een interessante vraag of dat merk zo sterk blijft als vandaag.” Zijn kernboodschap is dat er waaier van bedrijfsmodellen naast elkaar zal bestaan. Verwaayen: ” It isn’t one size fits all.”

Waar is de winst?

De stemming mag er dan goed inzitten bij het management, de buitenstaander vindt de rapportering van Alcatel-Lucent geen opbeurende lectuur. “Onze aspiratie is een brutomarge tussen 35 en 39 procent en een bedrijfswinst tussen 5 en 9 procent”, herhaalt Verwaayen. Tegen eind dit jaar lijken het onrealistische doelstellingen in een bedrijf dat sinds 2004 geen jaar meer heeft afgesloten met een positief bedrijfsresultaat en in de jongste vijf jaar tussen 32 en 34 procent brutomarge haalde – 33,8 procent in het jongste kwartaal.

Zelfs in het jongste, bejubelde kwartaal was het bedrijfsresultaat voor herstructureringskosten en dergelijke nog altijd 11 miljoen euro negatief. Een van de verklaringen is dat Verwaayen met bedrijfswinst altijd de ‘gecorrigeerde’ bedrijfswinst bedoelt, los van de voornaamste gevolgen van de overgewaardeerde overname van Lucent.

Als het over resultaten gaat, zorgt de eindeloze reeks gebroken beloftes voor scepticisme bij sommige analisten, en niet bij de minste. “Het vertrouwen van het management in nieuwe producten klinkt bekend”, titelde Nomura Equity Research cynisch in november, nadat het derde kwartaal een hoger dan verwachte omzet, maar een lager dan verwacht nettoresultaat had laten zien. Nomura wijst erop dat het enthousiasme over de verkoop van nieuwe technologie in de afgelopen tien jaar vooral verborg dat die omzet gewoon oud materiaal verving. “De recente bestellingenstroom is bemoedigend, maar we willen eerst tastbaar bewijs zien dat het deze keer anders is”, brommen de analisten van Nomura, die bij de 25 procent horen die een verkoopadvies hebben voor Alcatel-Lucent.

Nomura vermoedt ook dat Alcatel-Lucent contracten wint door zijn prijzen te drukken. Dat zou verklaren waarom de marges miniem blijven ondanks de besparing van 950 miljoen euro aan werkingskosten in 2009 alleen al. Een ander gevaar is dat de omzetstijging vooral uit de Amerikaanse markt komt, terwijl toekomstige contracten in andere markten misschien lagere marges hebben.

Verwaayen houdt stoïcijns vast aan zijn prognoses. “Natuurlijk gaat dat niet in een rechte lijn, maar globaal gaat het met Alcatel-Lucent veel beter dan twee jaar geleden. Het voelt beter, het groeit beter, het werkt beter en het sluit beter aan bij wat de klanten willen”, onderstreept hij.

Kosten moeten omlaag

Als de resultaten niet zouden verbeteren, ligt dat in elk geval niet meer aan de fusie van 2006, toen broedertwisten verhinderden dat Alcatel-Lucent de vooropgestelde schaalvoordelen realiseerde. Verwaayen: “Dat excuus zal je van ons niet meer horen. Dit is één bedrijf, klaar. Ik hou überhaupt helemaal niet van excuses. We moeten af van de ‘ja maar’- cultuur.”

Blijft dat de winstmarge van Alcatel-Lucent onhoudbaar laag is. In 2009 waren er vier ontslagrondes? Er was een loonstop, en het laatste dividend dateert van juni 2007. Verwaayen is verhuisd naar een eenvoudiger kantoor en leverde zijn 520.000 euro bonus in.

Nog was dat onvoldoende. Pierre Ferragu van Bernstein Research degradeerde Alcatel-Lucent na het derde kwartaal wegens de zwakke balans en de zwakke cashgeneratie. In 2009 bracht de verkoop van diverse participaties nog 1,8 miljard cash binnen, maar dat kan geen twee keer. De kasstroom uit bedrijfsactiviteiten was in de eerste negen maanden 675 miljoen euro negatief. Vorig jaar november leende Alcatel-Lucent nog 500 miljoen euro om zich meer manoeuvreerruimte te geven.

Innovatie vergt cash

In een wereld vol schitterende kansen is dat geen luxe. Cisco draaide in zijn boekjaar 2010 ongeveer 2,5 keer de omzet van Alcatel-Lucent met een derde van het personeel. Van elke 100 euro omzet maakte Cisco 19 euro nettowinst. Dat geeft het de cash om waardeketens zoals ‘telepresence’ via acquisities op te bouwen. Alcatel-Lucent kan daar voorlopig alleen van dromen. Het organiseert ‘Innovation Days’ en werkt als een incubatieplatform voor interne spin-offs, zoals het RFID-stickerbedrijf touchatag voor mobiele betalingen. Maar om daarmee schaalgrootte te verwerven, is serieus veel geld nodig. En een concurrent als Cisco kan veel zwaarder uithalen.

Op de vraag of er nog besparingen komen, is Verwaayen eerlijk: “Ik hoop het wel. Maar ik hoop niet dat zich dat vertaalt in de klassieke herstructureringsprocessen en dat soort zaken. Aanpassingen zijn er constant, want je wil nieuwe modellen, nieuwe structuren. In België hebben we 1800 man. Dat is veel meer dan de Belgische markt zelf zou kunnen dragen. Wij werken voor de wereldmarkt.”

“Ik wil aanpassen. Altijd moet je aanpassen. Als je niet meer aanpast, heb je een probleem. Dan ben je namelijk dood. Voor de rest is het leven één grote aanpassing. Maar dat is een positieve boodschap.”

BRUNO LEIJNSE