De kennisbank

In een softwarebedrijf gaan de activa elke avond naar huis. Andersen Consulting probeert ze eerst te ‘saven’.

De informaticaconsulent Andersen Consulting heeft een duidelijke missie : “onze klanten helpen veranderen om succesvoller te zijn”.

Andersen leeft van verandering en is daar zelf de afgelopen jaren niet vies van geweest. Ongeveer vier jaar geleden begon het een wereldwijd kennisbeheersysteem te implementeren en documentatie die tot dan toe vooral op papier bestond integraal elektronisch doorheen het bedrijf te verspreiden. Het is geen systeem geworden dat de gemiddelde gebruiker van informatietechnologie (IT) in huis kan halen, maar wel een inspirerende showcase.

“We evolueren binnen Andersen naar een virtual office,” zegt associate partner Luc Van der Biest uit de Change Management groep, die zich met de menselijke aspecten van reorganisaties bezig houdt. “Diensten als secretariaat, boekhouding en dergelijke hebben uiteraard nog een vast bureau, maar onze consultants niet. Zij boeken zoals in een hotel, reserveren een desk voor een dag. In Parijs zijn we nog een stap verder gegaan. Niemand heeft daar nog een bureau, zelfs de partners niet.” Andersen Consulting 44.000 werknemers, ongeveer 5 miljard dollar omzet in 1996 (4,22 in 1995) wordt een avant-gardebedrijf van thuiswerkers.

Twee communicatiemiddelen houden dit multinationale partnerschap bijeen. Eén, stempost. “Wij zitten allemaal, zonder enige uitzondering, op een voice mail systeem. Van hoog tot laag zijn we verplicht van dat minimum één keer per dag en liefst iets meer te raadplegen. Het wordt extensief gebruikt. Korte berichtjes uiteraard, met forward-opties, replies enzovoort,” zegt Luc Van der Biest. Het tweede communicatievehikel is de Compaq Contura portable, met Lotus Notes erop, die hij overal meeneemt. De portable geeft via het particuliere ANet-netwerk van Andersen toegang tot de zowat 2000 databases die het Knowledge Xchange-kennissysteem van dit partnerschap uitmaken. De Xchange is “de kern van onze werkwijze,” betoogt Luc Van der Biest.

De iconen op het werkblad van zijn pc leggen uit waarom. E-mail druppelt gestaag binnen, verzadigd van Word-, Excel– of PowerPoint-bijlagen. Ginds zitten help-databases met personeelslijsten en voice-mailnummers, daar is de veertiendaagse nieuwsbrief van de Change Management-competentiegroep verplichte lectuur. Van der Biest : “Dat wordt opgevolgd, onze topman durft daarover wel eens een bericht te laten als je dat niet leest.”

Nog een klik brengt ons bij het hart van Andersen, de methodologiedatabases. “Zij systematiseren onze aanpak van projecten en de verschillende stappen die we moeten doorlopen. Of je nu aan een project werkt in Japan, hier of in de VS, je moet deze methodologie als startpunt gebruiken.” Luc Van der Biest zapt in het planninggedeelte naar het takenpakket business vision and competitive strategy formulation, daalt af naar develop shared vision en kiest define stakeholders values. Telkens is aangegeven : wat heb je nodig als input, als vaardigheden, wat zijn de mogelijke resultaten… En ook, hoe kan je inschatten hoeveel werk dat zal vragen ? Met lessen uit het verleden en do’s and don’ts.”

De methodologiedatabases zijn formeel. Ze zorgen ervoor dat de aanpak van Andersen wereldwijd consistent is en dat er geen belangrijke stappen worden vergeten. Maar de groep wapent zijn consultants ook commercieel en inhoudelijk voor hun werk. In de Change Management databases, bijvoorbeeld, vinden we de topic burning platform. Luc Van der Biest : “Als je wil dat een bedrijf verandert, moet het ergens branden, anders blijft men op zijn status-quo. Er moet een drijfveer zijn, een duwke in de rug naar verandering. Dat noemen we a burning platform. Welk materiaal hebben we daarvoor ? (doorloopt de Knowledge Xchange) Een audio/videopresentatie, een casestudy, een aantal citaten, een practise aid, enkele presentaties. Neem famous quotes. Als je geconfronteerd wordt met een bedrijf dat vindt dat het geen enkel risico loopt met de manier waarop het werkt, dan kan je altijd deze gebruiken (citeert) : There is no reason why anyone would want a computer in their home – Ken Olsen, president and founder of Digital Equipment Corp., 1977. Als je dat citaat wil gebruiken in een presentatie, hoef je het maar te kopiëren en in te plakken.”

De bladzijden bevatten courant een item feedback voor de kennisontwikkelaar. Dat zijn de vele tientallen, zelfs honderden kennisintegrators bij Andersen Consulting die zich bezig houden met het “verpakken” van de opgedane knowhow voor hergebruik. Van de medewerkers verwacht Andersen Consulting niet alleen dat ze de Xchange gebruiken, maar ook dat ze er actief toe bijdragen. Van der Biest : “Als je niet kan aantonen dat jij en je teams, vanuit de jobs die je gedaan hebt, meegewerkt hebt aan de knowledge, dan kan je je promotie vergeten. Dat is momenteel een uitsluitingscriterium geworden om partner te worden.”

OPEN.

Verbazend is dat deze diensten vrij beschikbaar zijn voor iedere medewerker van Andersen, zelfs al is hij pas een week in het bedrijf. “Onze interne investeringsplannen in change management voor de komende drie jaar, wereldwijd, kunnen door gelijk welke analist van Andersen worden gelezen, Zonder enig probleem. Wij brengen in de praktijk wat we prediken : vandaag is het niet langer voldoende om de betere strategie te hebben, het is de betere uitvoering die het succes bepaalt.” De kennisbank heeft voor een verschuiving in de geesten gezorgd, onderstreept Luc Van der Biest. “Wij zijn van kennisafscherming naar kennisdeling gegaan. Voor een consultingbedrijf is dat zeer belangrijk. Wie werd vroeger partner ? De prima donna’s. Hoe werd je prima donna ? Door goede ervaringen te hebben en ervoor te zorgen dat iedereen je moest consulteren om je ervaringen te kunnen toepassen. Ons model is nu totaal veranderd. Nu ben je een ster binnen Andersen als je je kennis deelt. Van knowhow in het hoofd naar knowhow in de database, daar komt het op neer.”

En dat is niet eenvoudig. “Klassiek staat macht gelijk aan positie in de hiërarchie. Ik ben partner, dus ik heb macht. Maar nu wordt het omgekeerd. Beginnende analisten hebben veel meer tijd dan ikzelf om zich op een onderwerp te concentreren en meer kennis te verwerven dan ik. Mijn macht komt niet meer van mijn positie in de hiërarchie, maar van mijn toegevoegde waarde. Hiërarchie is statisch, daarin kan je je een tijd handhaven voor je ter discussie komt. Niet in dit nieuwe model. Je moet je bewijzen, elke dag opnieuw, bij wijze van spreken. Een heel andere manier van functioneren. Het is een aspect dat vaak vergeten wordt in discussies over groupware : wat vergt het aan wijzigingen van onze mensen, van hun denkpatroon ?”

Ook binnen Andersen zelf is het gevecht niet voorbij. Van der Biest : “We zoeken nog voortdurend om het systeem efficiënter te maken, om ervoor te zorgen dat we niet alleen een dump van de informatie opslaan, maar dat die informatie wordt geïnterpreteerd en dat er meer bijdrage komt.”

BRUNO LEIJNSE

LUC VAN DER BIEST (ANDERSEN CONSULTING), LOTUS NOTES-WERKBLAD Knowledge Xchange dwingt partners tot presteren.