De jacht op papegaaien

Als baas van Exxon Chemical in Singapore is Jean-Pierre Vanlander nu bezig met de grootste investering in Zuidoost-Azië. Maar het Amerikaanse chemieconcern grijpt de Azië-crisis aan om in de héle regio megafabrieken te bouwen. De Vlaming leidt ook nog het human resources-beleid van de groep.

Singapore.

Gebrek aan feedback, een stroeve communicatie en bijgevolg een hoog personeelsverloop zijn de belangrijkste klachten van buitenlandse investeerders in Azië. Westerse managers vragen zich vaak af of hun werknemers de bedrijfsstrategie en doelstellingen wel begrijpen. Met een vriendelijke glimlach wordt er instemmend geknikt, maar dikwijls blijft de twijfel of de boodschap wel is overgekomen, hangen – en daar blijft het veelal bij.

“Het belang van hierarchie en de angst voor gezichtsverlies maken het probleem nog acuter dan in Europa, waar human resources ook niet altijd voor vol wordt aangezien door de bedrijfsleiding,” zegt Jean-Pierre Vanlander (50). Gedurende tien jaar was hij hr-manager van Esso Chemical Belgium. We ontmoeten hem in zijn Singaporees hoofdkwartier op Raffles Place – pas terug van anderhalve dag Saudi-Arabië en één dag India en net vóór zijn vertrek naar Hongkong en Shanghai. “Dit is missionarissenwerk,” grapt de hr-manager Asia Pacific van Exxon Chemical.

Vanlander is een workalcoholic. Sinds zijn aankomst in Singapore, twee jaar geleden, heeft hij een hectische agenda. Veel tijd blijft er niet over voor jogging of voor zijn passie voor moderne kunst.

Sinds één jaar combineert hij het hr-beleid van de chemietak van het Amerikaanse olieconcern in Azië (een productie van vijf miljoen ton in 1999 en 2000 werknemers rond de eeuwwisseling) met zijn tweede functie als managing director van Exxon Chemical Singapore Private Ltd., wat het dagelijks beleid in drie landen omvat: Singapore, Maleisië en Indonesië.

Vanlander heeft, als lid van het regional management committee van Exxon Asia, voorts een totaal zicht op de activiteiten van de groep in héél Azië. “Van de productie tot de verkoop groeien we in Azië tot vier keer sneller dan in Europa tijdens de voorbije decennia. Daar werden, over een periode van 15 jaar, ad hoc fabrieken neergezet of gekocht. In Azië kunnen we, van Saudi-Arabië over China tot Singapore, strategisch goed geplande, sterk met elkaar geïntegreerde megasites neerzetten.”

Exxons expansieplannen in Azië dateren van vóór de crisis, maar investeren in volle recessie was een meevaller. “Het gigantisch kostenplaatje kon aanzienlijk worden gedrukt.” Exxon Chemical pompt momenteel drie miljard dollar (118 miljard frank) in nieuwe installaties in Saudi-Arabië, Thailand, China en Singapore. Twee derde daarvan gaat naar Vanlanders werkterrein, waardoor hij rechtstreeks betrokken is bij de grootste investering vandaag in Oost-Azië.

Met twee miljard dollar (78,5 miljard frank), het grootste bedrag dat Exxon ooit buiten de VS en op één plaats investeerde, is Exxon Chemical hét zwaargewicht op Jurong Island. Dit kunstmatige eiland (aangelegd door de Vlaamse baggeraar Deme en verder ontwikkeld door onder meer Tractebel-dochter Elektriciteit & Gas Internationaal) lokt chemiegroepen als Eastman, Mitsui, Chevron, Dupont, Shell, Sumitomo en Philips Petroleum naar dé petrochemische hub van Zuidoost-Azië.

De personeelsverdubbeling

– tot 2000 werknemers – dwingt Exxon Chemical in Azië tot kostenreducties en productieverbetering, beklemtoont Vanlander. “En uiteraard is human resources een hoeksteen in deze operatie.”

Westerse overcapaciteit die momenteel naar Azië vloeit, het feit dat dit continent met 60% van de wereldbevolking op termijn zwaar gaat wegen en dat chemicals voor olieconcerns belangrijker worden dan hun exploratiepoot, het zijn factoren die de competitiviteit van de olieconcerns verder onder druk zetten. De olieprijs mag dan zijn dieptepunt voorbij zijn (10 dollar per vat begin ’99 tegen 15 dollar vandaag), “meer dan ooit bepalen de marges de regels van het spel.” Vanlander vindt het nog te vroeg om in te gaan op de weerslag van de recente fusie van Exxon met Mobil. Mobil staat in Azië sterk in exploratie, minder in chemie en doet vooral aan gasontginning in Maleisië en Indonesië.

“De rentabiliteit staat centraal. We spiegelen ons daarbij aan het concept van de experience curve in de vliegtuigindustrie: bij elke productiviteitsverhoging moet de kostprijs met een bepaald percentage naar beneden. Om zijn competitiviteit aan te scherpen, opteert Exxon Chemical voor een netwerk van goed op elkaar afgestelde megasites doorheen heel Azië. Ze worden ingebed in een soepele organisatie, die mensen op permanente veranderingen voorbereidt,” doceert Vanlander. Dit is change management, zoals verkondigd door Dave Ulrich, zijn inspirator en de auteur van Organisational Capability, Competing from the Inside/Out.

In de vier bestaande fabrieken van Exxon Chemical in Singapore zijn de vakbonden aanwezig. Maar voor de investeringen op Jurong Island en de bijhorende 550 nieuwe aanwervingen, werd van de autoriteiten bekomen dat Exxon gedurende het eerste werkingsjaar niet gebonden zou zijn aan onderhandelingen met de vakbonden.

Hiërarchie doorbreken

Een soepele en vlotte bedrijfsorganisatie maakt het doorbreken van hiërarchische structuren noodzakelijk, luidt de boodschap van Vanlanders “missionarissenwerk” in de Exxon-vestigingen in heel Azië: al het personeel moet in wisselende teams en tijdelijke werkgroepen kunnen worden ingeschakeld. En omdat hij er van overtuigd is dat de spelregels wel kunnen verschillen, maar dat alle culturen fundamenteel een zelfde grondslag hebben, ziet Vanlander geen reden waarom Aziaten niet actief met een bedrijfsorganisatie zouden kunnen meedenken. In plaats van er zich slaafs en ongemotiveerd aan te onderwerpen.

“Ook in Europa zijn hiërarchie en face belangrijk. In Azië lijkt de vraag ‘ does it makes sense‘ nog een groter taboe, omdat men er minder vertrouwd is met debatten. We proberen dit op het managementniveau te introduceren. Aanvankelijk loopt het vrij stuntelig – verder dan ‘ I think it’s a good idea‘ komen ze niet. Toch gaat de papegaaienpraat er vrij snel uit en worden pros en cons ernstig besproken,” zegt Vanlander.

Dat werknemers, zonder

voor het westers management aanwijsbare redenen, plots de werkplek verlaten, gebeurt wel vaker. Om onzekerheid – meestal de achterliggende oorzaak – en de negatieve weerslag van veranderingen en organisatiewisselingen op het lager personeel weg te nemen, ontwikkelde Vanlander in de voorbije twee jaar een aantal instrumenten die hij in de Exxon-vestigingen van het Midden- tot het Verre Oosten introduceert: Leadership Conferences, New Professional Development Programs (NPDP) en Early Exxon Clubs.

De Leadership Conferences vinden plaats in Hongkong en Singapore. “Managers leren er begrijpen hoe de stenen die ze aanbrengen, passen in de totale constructie van het huis en hoe ze op hun beurt de activiteiten in de verschillende teams naar hun medewerkers moeten vertalen als bijdragen tot de ruimere doelstellingen van de organisatie. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar het verschil zit in de kwaliteit van de implementatie. Het gaat hier om het coachen van mensen, zodat het duidelijk wordt wat van hen wordt verwacht en waarom.”

Nieuwkomers worden tijdens driedaagse NPDP-bijeenkomsten, indien nodig aangevuld door een tiendaags programma in de Exxon School, ingewijd in hun specifieke taak en krijgen daarnaast een totaalbeeld van de organisatie en haar waarden. De Early Exxon Clubs vergemakkelijken de integratie in het bedrijf: het zijn informele groepjes van vijftien personen, die zich vormen rond natuurlijke leiders. “Zij kunnen bijvoorbeeld iemand van het management uitnodigen tijdens de lunch de stand van een project toe te lichten.” Ondanks het aanvankelijke scepticisme van collega’s stelt Vanlander vast dat het personeelsverloop sedert het ontstaan van de Early Exxon Clubs merkelijk is afgenomen.

“Wat maakt dat deze mensen bang zijn als men ze met een nieuwe opdracht confronteert?” werpt Vanlander op. Een vraag die westerse werkgevers in Azië zich wellicht vaker zouden moeten stellen. “Ze willen hun taak dikwijls te goed doen en daarom zijn ze afkerig om buiten hun comfortzone te treden.”

ERIK BRUYLAND