De erfenis van John Goossens

In september 2003 mogen particulieren hun eerste papierloze factuur van Belgacom verwachten. Bloed, zweet en tranen heeft de omvorming naar een modern on-linebedrijf al gekost. Met een bijwijlen bitsige interne strijd. Een reconstructie.

Begin april 2003. Voor het eerst laat de nieuwe Belgacom-topman Didier Bellens in zijn kaarten kijken. Vergeet buitenlandse expansie. Vergeet televisie via de telefoondraad. Vandaag prijken correcte kostenbeheersing, haalbare productvernieuwing, zelfs een vleugje emotie en – als het even kan – een betere klantenservice bovenaan op de prioriteitenlijst. De letterwoorden die de programma’s moeten samenvatten en uitbazuinen, zijn er nog altijd. Belangrijk is het imagoprogramma Surf: simple, uplifting, reliable, fresh. Maar ook voor Bellens blijft BeST ( Belgacom e-Business Strategic Transformation) het fundament. Die massieve vijfjarenmissie mikt op de metamorfose van de mastodont Belgacom in een elegante e-speler, die al zijn verrichtingen vlot en vanzelf on line aankan.

Januari 1996. Het prille begin van die gedaanteverwisseling wordt op gang gebracht. In het chique restaurant La Maison du Cygne op de Brusselse Grote Markt discussiëren drie Waalse jongelui in opperbeste stemming over het vest dat één van hen bij de ingang door de zaalmeester over zijn jeans en T-shirt heen is aangemeten. “Dat stonk buitengewoon,” herinnert zich José Zurstrassen. Samen met zijn broer Jean kwam hij die middag in corporatedress recht van Belgacom, waaraan ze zopas een participatie in hun internet service provider Skynet hadden verkocht. Grégoire de Streel, de derde partner, hadden ze in T-shirt bij Skynet opgepikt. “We besloten dat het een dode jakhals moest zijn,” lacht Zurstrassen. “Maar het eten was erg lekker.” Zo stapte Belgacom het internettijdperk in, met boven het T-shirt een vest waar een reukje aan zat.

Eind 1999. De telecommarkt is niet eens twee jaar geliberaliseerd en een zorgelijke Belgacom-topman merkt op zijn corporatedashboard hoe de concurrentie begint te bijten. De omzet uit vaste telefonie is met 3 % gezakt en zit 5 % onder het budget. Internationale trafiek bij kleine gebruikers ligt 17 % lager, 15 % onder het budget. Zonaal verkeer, de bulk van de trafiek, spartelt 7 % onder het budget. Naar buiten uit speelde John Goossens het stoer. Mobilofoondivisie Proximus verdiende zakken geld en internet deed 35 % beter dan verwacht, 170 % boven de inkomsten van 1998. Dat compenseerde. Maar intern werd nagedacht over een grootse ingreep, een van die krachtdadige hervormingen die John Goossens onder een pakkend acroniem aan de medewerkers placht te brengen. Nu werd Boost gekneed, een plan dat internet zou gebruiken om Belgacom op alle fronten efficiënter te maken: in zijn interne processen, in zijn relaties met zijn klanten en met zijn leveranciers. Achter Boost zat echter niet het managementelan van vroegere campagnes. Er was te veel onzekerheid. Goossens wou met Belgacom naar de beurs. Buitenlandse operators splitsten zich in bedrijven voor vaste telefonie, internet en mobilofonie.

Begin 2000. Belgacom houdt geheime verkennende gesprekken om zijn data- en internetactiviteiten samen te voegen met die van TeleDanmark (beide hebben SBCCommunications als referentieaandeelhouder). Zo moet een Europese speler gecreëerd worden. Tegelijk met Boost werd al de vorming van een divisie Data Networks & Applications ( DNA) onder huidig NMBS-voorzitter AlainDeneef aangekondigd, die al snel ging praten met starter EurASP (nu Porthus) over een rol van Belgacom als application service provider (een outsourcer van IT-toepassingen). In oktober 2000 werd Skynet samengevoegd met het Franse Infosources, waardoor het een beursnotering kreeg en nog zelfstandiger werd.

De plotse reis naar Seattle

Terwijl het management over de grenzen keek, kregen enkele visionairen grote vrijheid om Belgacom binnen de kortste keren tot een modieus e-businessbedrijf om te toveren. Eén van hen was L, die als e-business strategy manager begin 2000 de basis mocht leggen om Belgacom intern tot een papierloos bedrijf te maken. Sluitstuk wordt een nieuwe portaalsite, met daarop toepassingen voor personeelsbeleid, opleiding, inkoop, onkostenbeheer, reisplanning en dies meer. Belgacom gebruikt dan Java, maar L vindt Microsoft meer geschikt. Hij regelt een consultant, RoyDictus, van Microsoft Consulting Services, voor dertig dagen tegen 1250 euro per dag, en organiseert een bezoek aan Microsoft in Seattle (dat hij combineert met een privé-vakantie) om de interne toepassingen van Microsoft ter plaatse te bekijken. Doordat niemand bij Belgacom coördineert wie van welke dienst meegaat, vertrekt uiteindelijk een negen man sterke delegatie naar Seattle. L zelf heeft echter geen eigen team en geen budget. Hij moet de medewerkers en het geld voor zijn geplande Easy Services bij anderen bijeen bedelen. De informaticadivisie van PeterMahler zit krap bij kas. De DNA-divisie van Alain Deneef wil een discussie over prioriteiten. Als L terugkomt van zijn reis, vindt hij een briefje van het Resources Allocation Committee, het snoeiharde budgetcomité van Belgacom. Of hij tegen 17.00 uur zijn businesscase wil insturen?

Van een ernstige planning om alles on line te plaatsen, was er geen sprake. Het netwerk was ongeschikt voor on-linevideo voor opleidingen? Vraag een uitbreiding, zo groot mogelijk, suggereert L aan de informaticagroep. Beveiliging is een probleem dat pas na maanden opduikt. Roy Dictus brengt in juli 2000 zijn blauwdruk voor de EasyNet-portaalsite binnen – met een waslijst aan Microsoft-producten, sommige als stoppers voor Microsoft-producten die nog in ontwikkeling zijn.

Op dat ogenblik staat de DNA-divisie van Alain Deneef het verst met e-business. Midden 2000 gaat haar publieke (en vorig jaar opgedoekte) e-handelsplatform 3Btrade live. Belgacom is uiteraard de eerste klant, maar op dat moment komt van de informaticadivisie de opmerking dat men voor hen eerst maar eens de voordelen moet documenteren, vooraleer ze kunnen beslissen of ze de toepassing ook gebruiken.

Een kwestie van ego’s

Na de zomervakantie van 2000 maakte John Goossens kordaat een eind aan de cosponsorships, waarin general managers uit diverse divisies samen verantwoordelijk zijn voor een e-businessproject. Niet chief information officer Peter Mahler, maar RichardWoodruff (g eneral manager facilities & business services) krijgt de opdracht om “de e-channelcapaciteiten te bouwen om de meerderheid van klanten en leverancierscontacten via webgebaseerde diensten te laten lopen tegen 2002.”

Boost is dood, leve BeST. Woodruff, een voormalig bankier met een voorliefde voor harde sporten, won zijn strepen door Belgacom heelhuids voorbij de millenniumbug te loodsen. Op oudejaarsnacht 1999 zette hij 2200 personeelsleden aan het werk. Een voormalig directeur: “Hij had een formidabele reputatie als killer, iemand die doorging tot het extreme, recht door zee, altijd met een oog op de deliverables.”

Blikt Woodruff terug: “Het was het echte begin van het e-programma bij Belgacom. Sindsdien zijn we niet meer van richting veranderd.” In zijn eerste presentaties over de e-Business Way Forward, in oktober 2000, spreekt Woodruff over investeringen van 50 miljoen euro in 2000 en 100 miljoen in 2001. “Belgacom moet een rolmodel worden voor firma’s die in e-business willen investeren.”

Cut the crap, zei John Goossens bij de presentatie. Hij vond het prijskaartje overdreven. En waar bleven de resultaten? Grote klanten begonnen bestellingen afhankelijk te maken van on-linediensten. De Europese Commissie, bijvoorbeeld, wou tegen de lente van 2001 on-linefeedback over klachtenbehandeling (een vereiste voor een contract van 5 miljoen euro) en Belgacom had alleen een proefproject met Nortel Clarify. Intern won de indruk veld dat Belgacom achterliep op concurrenten zoals British Telecom.

Uiteindelijk vroeg Woodruff begin 2001 ongeveer 23,5 miljoen euro aan het Resources Allocation Committee, tactisch in twee schijven, met tussenin een evaluatie. Op de vijfde verdieping van de Belgacom Torens kwam een e-floor met een bezetting van 70 medewerkers. Weliswaar zonder de voorgestelde hippe inrichting en ook niet speciaal met de enthousiaste kandidaten die intern spontaan hadden gesolliciteerd. De directeur: “In grote organisaties zijn zulke grote projecten een kwestie van ownership, van ego’s. Woodruff maakte met zijn doortastendheid lang niet alleen vrienden.” Er was ook een enorm verloop. En alles liep veel trager dan Woodruff had gepland. De revolte escaleerde tot op het hoogste niveau, waar chief financial and administrative officerRayStewart – die goed opschiet met Woodruff – de klagende general managers toeschreeuwde: ” I don’t take this. ”

Alweer andere software

Ondertussen lopen door heel 2001 onderhandelingen met de vakbonden over wat uiteindelijk uitmondt in vrijwillig vertrekmet beschikbaarheid van 4148 medewerkers én de omscholing van 3000 personeelsleden. En dan is er nog de sluipende onzekerheid: Belgacom zoekt nog altijd een fusiepartner. Eind juni 2001 raakt bekend dat er gepraat wordt met KPN.

“We kampten ook met incompatibele software,” zegt Kamran Ghassempour, die inmiddels het Surf-project leidt. Vandaag blijkt geen enkel van de toenmalige softwarepakketten in het e-businessprogramma nog in dienst. Inkoop is nu SAP, niet Oracle. De peperdure licentie op Broadvision is vervangen door het content-managementsysteem Interwoven. Microsoft kreeg geen voet aan de grond. Belgacom standaardiseerde op Javascript en Websphere van IBM en liet Netdynamics van Sun vallen.

“We zitten op 50 % tot 60 % van wat we willen doen,” zegt Woodruff, wiens groene Porsche de bedrijfsgarage siert. “Met hun e-businessprogramma liggen ze voorop vergeleken met vele andere BeNeLux operatoren,” vindt Natasha Rybak, Telecom Services Europe-analist voor Current Analysis in Parijs. Meest spectaculair is de interne portaalsite, Exch@nge, met zijn 80.000 bladzijden. Hij omvat toepassingen voor financiën, inkoop, beheer van faciliteiten (de 6830 voertuigen, het bestellen van maaltijden, de reservatie van vergaderzalen in alle Belgacom-gebouwen), personeelsbeleid en bedrijfscommunicatie. Sinds een jaar is de minzame Singaporees Mun Chun Chew verantwoordelijk voor dat interne e-programma. Zijn ploeg telt amper 24 mensen.

Onkostennota’s op basis van vertrouwen?

Wat brengt het op? De chauffeurs kunnen wasbeurten, onderhoud en zelfs de afhandeling van ongevallen on line regelen. De aankoopdienst is in vier jaar van 477 naar 76 werknemers teruggebracht. “De grootste verandering ligt in de manier van werken,” meent Woodruff. “We moesten het auditdepartement overtuigen geen fysieke handtekening meer te eisen. We moesten het financiële departement vragen een werknemer iets te laten kopen zonder toelating van zijn baas. Die werknemer koopt nu wat hij nodig heeft en wanneer hij dat nodig heeft. Daar vertrouwen we op. Dat is een attitudeverandering. Natuurlijk is er een auditspoor. Maar het eerste punt is vertrouwen.” Onkostennota’s worden nu on line ingevoerd en zonder controle doorgestuurd naar de betalingen. Twee dagen later staat het geld op je rekening. Het schriftelijk bewijs moet wel nog altijd samen met een print van de nota worden ingestuurd.

Werknemers moesten ervan overtuigd worden geen tussenvoorraden meer aan te leggen. “Uiteindelijk moesten we onze leveranciers overtuigen dat het belangrijk is dat ze orders krijgen op basis van wat wij nodig hebben en niet in enorme hoeveelheden. Maar we verwachten wel volumekortingen op basis van onze aankopen over een bepaalde periode,” zegt Woodruff. Het neusje van de zalm is de site voor het personeelsbeleid, waar werknemers en hun managers hun objectieven kunnen beheren, hun evaluaties, carrièreplanning, afwezigheden, overuren, zwangerschap, ziektedagen en dies meer. “Het maakt het veel makkelijker om de objectieven vanaf de top als een waterval door het bedrijf te laten vloeien,” vindt Woodruff. De administratieve handelingen daalden spectaculair.

“Zo’n 80 % van onze werknemers is tevreden over de manier waarop Belgacom hen on line helpt,” beweert Woodruff. Zijn recept? “Zorg eerst voor vertrouwen. Verander dan de processen, wat betekent dat je de verantwoordelijkheden voor een proces zodanig verandert doorheen de divisies, dat er één eigenaar is. En introduceer dan de technologie.”

Let op uw aandeelhouders

Tevens werd het Order Management System ( OMS) van Amdocs op het spoor gezet, dat zes verschillende ordertoepassingen moest vervangen en één contactpunt vormen voor alle producten en diensten. Het moest het hart worden van Belgacom als e-businessbedrijf, maar het werd veeleer de ontbrekende schakel. Didier Bellens bestempelde de afwerking ervan twee weken geleden nog als een prioriteit.

Het lijkt er verdacht veel op dat Belgacom hierbij door zijn privé-aandeelhouders als testbed is gebruikt. OMS-leverancier Amdocs, gevestigd in Guernsey en met Israëlische roots, is historisch nauw verbonden met SBC, de particuliere referentieaandeelhouder van Belgacom. SBC was bij de bestelling 22,6 % eigenaar van Amdocs en goed voor 15,9 % van de omzet. In maart 1999 sloot de SBC-groep een contract, waarin het aan Amdocs drie jaar lang substantieel dezelfde hoeveelheid bestellingen garandeerde als in het jaar voordien. Een week na de aankondiging van het contract met Belgacom verkocht een aantal insiders van Amdocs voor 388,755,000 dollar aan aandelen.

Begin april 2003 kon Pascal Methens, hoofd van het Surf Project Team, aankondigen dat alle communicatiekanalen bij Belgacom nu in één systeem worden behandeld, een systeem van PeopleSoft, niet van Clarify. Het geeft callcenteroperatoren een overzicht van alle contacten met de klant, een forse stap voorwaarts. Nochtans is on line verkopen geen prioriteit meer. “De klant vraagt er niet om. We concentreren ons nu op dienstverlening (klachtenbehandeling, probleemoplossing, facturatie, antwoorden op technische en commerciële vragen), die tegelijk intern de kosten drukt,” zegt Gilles Paternostre, program manager B2C, die alle e-relaties met klanten superviseert. Met het programma e-Trouble Ticketing wordt de info zelfs rechtstreeks bezorgd aan de specialisten. “Mooi, maar klassieke telefoonlijnen zitten nog niet in dat pakket,” weet JohanAnthierens van de netwerk-engineeringafdeling van bank- en verzekeringsgroep Fortis, één van de bestuursleden van de telecomgebruikersvereniging Beltug.

Anthierens, die ook feedbacksystemen van andere operatoren in huis heeft, dringt aan op meer mogelijkheden: “Wij willen integratie met onze eigen helpdesk.” On line bestellen via e-Order Status is nog zo’n voorbeeld. “Het invullen van die on-lineformulieren is te omslachtig,” vindt Anthierens, die net als andere grote klanten liever via accountmanagers blijft werken. Dat illustreert dat de e-businesstransformatie pas rond is als Belgacom ook zijn klanten mee aan boord heeft gekregen. De gebruikersvereniging Beltug is alvast vragende partij voor meer overleg.

In september 2003 zet Belgacom nog een zeiltje bij met de lancering van de papierloze factuur in samenwerking met Certipost, de joint venture voor veilige e-mail met De Post. Dan kunnen particulieren kiezen om hun factuur toegestuurd te krijgen als een link naar het web, alweer een kostenbesparing voor Belgacom. “Het voordeel is dat u gratis een gedetailleerde factuur krijgt, waarin u ook kan filteren en sorteren,” legt Gilles Paternostre uit. Of dat voldoende is om de consument papierloos te doen gaan, is nog maar de vraag. In 2002 registreerden zich maar 100.000 mensen om via Bill Viewer hun factuur op te volgen. Voor doorsnee bedrijfsklanten verwacht Belgacom dat de mogelijkheid van elektronisch factureren pas in 2004 wordt veralgemeend.

Vage investeringen, precieze besparingen

Woodruff schat dat er voor de e-businessprojecten honderd medewerkers zijn ingeschakeld, waaronder vijftig informatici. Pascal Methens zei bij de voorstelling van het Surf-programma (waaronder de e-toepassingen nu worden gerekend) dat Belgacom “meer dan 100 miljoen euro in infrastructuur en systeemprojecten” had geïnvesteerd. Vage cijfers. De besparingen zijn heel wat preciezer te berekenen. Een jaar geleden schatte Belgacom de opbrengst van de afvloeiing van 4148 personeelsleden (wat geleidelijk gebeurt tot 2005) op zowat 312 miljoen euro per jaar. Hoeveel daarvan voor rekening komt van de e-transformatie? Mun Chun Chew: “Zonder de e zou het BeST-programma niet kunnen. Maar ik wil niet de indruk geven dat naarmate e verdergaat, we meer medewerkers zullen laten afvloeien. Het management heeft daarover geen beslissing genomen. Het staat wel vast dat e zal helpen om de stringente doelstellingen te halen inzake kostenbesparing.”

Een voorbeeld? “Het verwerken van een oproep naar een callcenter kost ons vandaag 3,5 euro. Via het web daalt dat tot ongeveer 30 cent,” weet Mun Chun Chew. Vorig jaar gingen 2181 werknemers in vrijwillige actieve disponibiliteit in het kader van BeST en gingen er 792 deeltijds werken. Volgens André Vandekerckhove, vertegenwoordiger van de socialistische vakbond ACOD, is er een akkoord om dit jaar opnieuw de personeelsbehoeften te evalueren. In de ruwe indicator van omzet per werknemer, zoals analist Ovum die hanteert, nadert Belgacom op de performante Scandinavische spelers.

Kan Belgacom nog verder gaan? Jazeker. Zes jaar lang bleef aan Belgacom Skynet een luchtje hangen. Skynet bleef apart staan: andere bedrijfscultuur, verkoop van Skynet aan het Franse Infosources en een regelgever die vreesde dat de integratie van Skynet in Belgacom de concurrentie zou vervalsen. In september 2002 kondigde Belgacom dan toch aan dat zijn internet service provider (nu weer 100 % Belgacom) zou worden geïntegreerd. Een proces dat vooral de efficiëntie van de ADSL-installaties ten goede komt.

En dan is er Proximus. De samenwerking was eigenlijk onbestaande. Toen Belgacom in 2000 Oracle kocht voor e-handel, kocht Proximus Tibco, net zoals zijn 25 % aandeelhouder Vodafone. Overleg gebeurde tijdens een etentje. Didier Bellens wil de banden nu aanhalen. “We moeten synergie creëren.” De eerste stappen zijn gezet. Fortis en meer dan 100 andere grote gebruikers zullen tevreden zijn wanneer Proximus – zoals nu wordt onderzocht – hetzelfde formaat voor zijn elektronische facturen gebruikt als Belgacom, want zelfs dat is nu niet het geval.

Inmiddels raakte bekend dat 5 % van de verkoop van producten en diensten van Belgacom in 2002 via het web verliep. Dat lijkt bitter weinig, maar betekent wel een verdubbeling ten opzichte van 2001. Het nieuwe Belgacom is uit de startblokken.

Bruno Leijnse

Wat brengt de omvorming op? Een aanwijzing: de aankoopdienst is in vier jaar van 477 naar 76 werknemers teruggebracht.

On line verkopen is geen prioriteit meer. “De klant vraagt er niet om. We concentreren ons nu op dienstverlening, die tegelijk intern de kosten drukt.”

“Het verwerken van een oproep naar een callcenter kost ons vandaag 3,5 euro. Via het web daalt dat tot ongeveer 30 cent.”

De omvorming naar e-businessbedrijf is pas rond als Belgacom ook zijn klanten mee aan boord heeft gekregen.