De cultuurverschillen in West-Vlaanderen zijn immens

De fusie tussen het Belgische Dujardin Foods en het Spaanse Congelados De Navarra baart een middelgrote Europese speler. En kán de katalysator zijn voor de al zo lang aangekondigde – noodzakelijke – consolidatie in de diepvriesgroentesector. Voorzitter van Dujardin en Insead-prof Philippe Haspeslagh geeft zijn visie.

eXtra informatie op www.trends.be

Lees op de website ook de sectoranalyse van 9 juni 2005 ‘Het onvermijdelijke huwelijk’.

Philippe Haspeslagh serveert koffie in de stijlvolle salon van zijn prachtig gerestaureerde herenhuis in de chique buurt van Elsene. De woning ademt, net als zijn gastheer, discrete charme, traditie en een flard modernisme. De harde wereld van de nijvere groenteakkers lijkt hier verder af dan ooit. En toch. Vorige week tekende de familie Haspeslagh met de Spaanse familie Jiménez voor een fusieverhaal in de sector van de diepvriesgroentebedrijven. Die fusie betekent een belangrijke stijlbreuk in de conservatieve en achterdochtige wereld die gedomineerd wordt door noeste West-Vlamingen.

Het is een publiek geheim dat verschillende van de spelers uit de West-Vlaamse jardin d’Europe, zoals de streek rond Staden en Ardooie werd gedoopt, met elkaar praten. Wat nog niet lukte in de eigen achtertuin, lukt nu wél met een speler uit Spanje. Philippe Haspeslagh is – naast professor aan de befaamde business-school Insead in het Franse Fontainebleau – voorzitter van de raad van bestuur bij het familiebedrijf Dujardin Foods. Enkele maanden geleden, bij het afspringen van de fusiegesprekken met D’Arta, zei hij nog dat een consolidatie nuttig zou zijn, maar niet noodzakelijk, omdat de problemen nog niet groot genoeg zijn. Daarmee leverde hij zelf het kruit voor onze openingsvraag.

TRENDS. Hoe groot zijn de problemen vandaag bij Dujardin, dat u de eerste stap zet om een consolidatie op gang te brengen?

PHILIPPE HASPESLAGH (DUJARDIN FOODS). “Voor een goed begrip: een consolidatie op Belgisch niveau is nog steeds aan de orde. Alleen ontbreekt hier de noodzakelijke dwang tot consolidatie, omdat de meeste bedrijven performant zijn en nog steeds groeien. De situatie buiten België is totaal anders. Congelados De Navarra is een gelukkige uitzondering, maar als je even de andere bedrijven in Oost- en vooral Zuid-Europa onder de loep schuift, merk je dat heel wat bedrijven ziek zijn. Wat een aanleiding geeft tot consolideren. In onze sector in West-Vlaanderen is het nog te veel de combinatie van enerzijds niet moeten en anderzijds de mentaliteit.”

Wat speelt de grootste rol: niet moeten of niet willen?

HASPESLAGH ( uitbundige lach). “Geen commentaar.”

Dujardin Foods had sinds een viertal jaar een participatie van 26 % in Congelados De Navarra. Ik vermoed dat dit de zaken makkelijker maakte?

HASPESLAGH. “Ja, een fusie is meestal succesvol wanneer beide partners elkaar al jaren kennen. Daarom heb ik ook een goed gevoel bij onze fusie, al wil ik nu wel even afkloppen. Hier speelt bovendien het feit dat niet alleen de familiale aandeelhouders elkaar goed kennen, maar dat ook de operationele mensen met elkaar vertrouwd zijn. Daardoor heb je ook minder nood aan een gecompliceerde due diligence of dure juristen die ten gunste van elkaar facturen opmaken. De filosofie is: er zijn vier familietakken, de drie broers Haspeslagh en Benito Jiménez ( nvdr – de oprichter van Congelados De Navarra). Samen houden ze een langetermijnvisie voor ogen. Ik weet dat dit voor sommigen in West-Vlaanderen allicht een brug te ver is, maar zo zien wij het. De bedoeling is dat Benito Jiménez zich een van de broers voelt, dán is de fusie geslaagd.”

Kan men nog wel spreken van een fusie? Dujardin is drie keer zo groot als Congelados De Navarra. Slokt u het bedrijf niet gewoon op?

HASPESLAGH. “Het is een fusie in die zin, dat het niet Dujardin Foods is die het bedrijf koopt voor cash, maar het is de aandeelhouder van Congelados De Navarra die bij de groep Dujardin komt. Hij wordt medeaandeelhouder van de groep. Hij is natuurlijk een stuk kleiner, maar wij zijn dan ook met een stuk meer. Hij wordt een vergelijkbare aandeelhouder binnen de groep. Je hebt de drie broers, je hebt de Gimv en nu dus ook Benito Jiménez. Ik ga geen cijfers noemen, maar het woord vergelijkbaar is niet slecht gekozen.”

De consolidatie begint op Europees niveau, terwijl er in jullie achtertuin tal van spelers van dezelfde schaalgrootte meespelen. Toch vreemd…

HASPESLAGH. “Je zou inderdaad denken dat spelers met de minste cultuurverschillen elkaar eerst vinden. Maar in West-Vlaanderen heerst er een groot verschil in visie over familiaal denken en controledenken. Het is een kwestie van vertrouwen. Zijn mensen matuur genoeg om te delen? Zijn ze sterk genoeg om in te zien dat men als team sterker staat dan als individu? Het antwoord is dat je buiten West-Vlaanderen makkelijker personen vindt die dezelfde visie delen. Benito Jiménez speelt – terecht – liever een teamrol in een grote groep dan alleenheerser te zijn in een klein bedrijf.”

De Gimv, die een participatie heeft van 10,83 %, blijft aan boord, ondanks de geruchten dat ze een uitstap onderzocht?

HASPESLAGH. “Dat van die geruchten weet ik niet. Ik weet wel dat de Gimv ons project ten volle ondersteunt. Het creëert overigens, ook vanuit hun standpunt, waarde. Dat ze ons op een gegeven moment zullen verlaten, ligt in de logica van hun rol. Het voordeel van deze fusie is dat je een sterker bedrijf krijgt. Je brengt de cashflow samen, zonder dat je schulden moet maken voor een overname. Dus de schuldgraad blijft laag, waardoor je capaciteit creëert om een volgende stap te zetten.”

Wat wordt die volgende stap? De huidige fusie is slechts een begin?

HASPESLAGH. “Het probleem in deze sector is dat je kunt kijken naar verschillende dossiers, maar dat je nooit weet welke de volgende stap wordt. Had je me drie maanden geleden gevraagd naar dit dossier, dan had ik moeten ontkennen, we waren met iets anders bezig. Ik denk dat een bedrijf met groeiambities altijd alle mogelijkheden moet openhouden. De ultieme doelstelling moet zijn: alles wat de groep sterker en gezonder maakt, doen. Geen groei om de groei, maar als we echt een verschil kunnen maken, dan gaan we dat doen.”

Ook als daarvoor een kapitaalverhoging – en bijgevolg een verwatering van het familiebelang – nodig is?

HASPESLAGH. “Ook een kapitaalverhoging als dat nodig is. Er zijn geen taboes over dat thema bij ons. Mochten we mooie kansen zien waardoor we sneller kunnen groeien, maar die voor ons als project te groot zijn, dan behoort een kapitaalverhoging tot de mogelijkheden.”

Uw beursgenoteerde sectorgenoot Pinguin heeft al meer dan eens zijn liefde voor Dujardin laten blijken. Zijn er al formele gesprekken geweest?

HASPESLAGH. “Je moet nooit nooit zeggen. We hebben natuurlijk al eens gekeken naar Pinguin, net als dat we andere dossiers al eens hebben bekeken. Maar ik denk dat Pinguin eerst zelf nog een beetje orde op zaken moet stellen. Ze doen blijkbaar zeer grote inspanningen, al onthoud ik me daar van verder commentaar, omdat ik de situatie niet volledig ken. Maar dat doet niets af van mijn respect voor Herwig Dejonghe ( nvdr – CEO van Pinguin).”

Naar verluidt heeft de jongste verkoopgolf van bedrijven aan buy-outfondsen bepaalde van uw sectorgenoten op ideeën gebracht?

HASPESLAGH. “Mocht ik een buyout-fonds zijn, zou ik wel interesse hebben in een Ardo. En als we nog wat strepen bijverdiend hebben, dan ook in Dujardin ( lacht). Als groeibedrijf kijken wij echter eerder naar developmentfondsen die als minderheidsaandeelhouder een groeitraject mee willen ondersteunen. Ook in Spanje heb je dergelijke fondsen en bankiers waar we, dankzij deze fusie, nu ook een beroep op kunnen doen, mochten we dat al willen. In Spanje wordt deze sector toch iets meer als een dynamische sector gepercipieerd. Bij ons is dat veel minder het geval. En, ik zeg dit met het grootste respect, Pinguin is dan wel beursgenoteerd, daarom is het nog geen afspiegeling van onze sector. Al worden we wel continu daarop afgerekend.”

U bent een promotor van Active Responsible Ownership. Wilt u dat even toepassen op Dujardin?

HASPESLAGH ( lacht). “We zijn nog een relatief jong bedrijf, pas tweede generatie. Dit thema steekt vooral vanaf de derde generatie de kop op. De vraag luidt: hoe houd je de familie geëngageerd in het bedrijf én tevens bereid om de gezondheid van het bedrijf te laten primeren op het eigen familiebelang? Ben je bereid om de absolute macht en controle uit handen te geven. Bedrijf én familie evolueren: hoe passen beide zich daaraan aan? Dat kan door een goede raad van bestuur te installeren, een familieraad, een professioneel management. Maar er zijn bepaalde zaken die een familie moet beslissen. Zoals de dividendpolitiek, om de aandeelhouders aan boord te houden. Zoals de risicograad die men bereid is om dragen, je hebt als familie maar één groot ei in dat nest liggen. Ook de keuze van de CEO, allemaal zaken die aan de familie toekomen. Al de rest moet je aan de raad van bestuur overlaten. Externe bestuurders in een familiebedrijf hebben voor een stuk een andere rol dan externe bestuurders in een beursgenoteerd bedrijf. Ze spelen een garantierol voor de niet-operationele familieaandeelhouders. Ze brengen bekwaamheid binnen en zijn tegenspelers voor het management. En tot slot zijn ze een garantie in geval van belangenconflicten . ”

U zetelt als externe bestuurder bij tal van bedrijven, u promoot dat ook, maar bij Dujardin Foods is er geen externe bestuurder. Hoe valt dat te rijmen?

HASPESLAGH. “Het is niet altijd noodzakelijk om externen in de raad van bestuur te hebben als er voldoende professionalisme, complementariteit van rollen en ethiek aanwezig is. Maar het staat wel in ons charter dat elk van ons het recht heeft om externen binnen te halen, indien men dat nodig acht. De echte vraag is of er een gezonde balans is tussen het management en de anderen die daar van buitenaf op toekijken. Als er te veel macht op één plaats zit, dan wordt dat op den duur een verlicht despoot.”

Lieven Desmet

“Buiten West-Vlaanderen vind je makkelijker personen die dezelfde visie delen.”